成本管理与成本控制精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇成本管理与成本控制，期待它们能激发您的灵感。

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[关键词]医院；成本管理；途径；对策

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.108

在医院管理中，成本管理是最为关键的一部分，医院想要快速发展，不仅要提高医疗技术水平，还要从成本管理抓起，要加强对医院成本的管控，要紧跟时展的改革大潮，要对自身体制进行反思，要勇于发现问题，解决问题，要走可持续发展之路。

1 医院成本管理与控制的重要性

通常所说的成本管理主要是指医院对各项经营活动费用进行成本核算、分析，通过成本核算数据进行有效管理，对各项活动经费进行精简，以此预防资源浪费问题的出现。医院实行成本管理可以使经营状况更为透明，能够帮助医院管理者做出正确决策，同时也关乎着绩效考评工作，能够快速提升医院资源利用效率，也能够增强医务人员的成本意识，在工作中加强成本预算，可以有效提升医院的竞争力，这对于市场竞争十分重要。

2 当前医院成本管理中存在的问题

2.1 缺乏成本管理意识

医院成本管理是一项非常复杂的系统工程，但是就目前情况来看，我国大多数医院管理者缺乏成本管理意识，尤其是对成本预测、过程控制、方案制定、绩效管理等方面疏于管理规划，这就容易造成成本浪费。医院管理者没有加强对全体医务人员成本管理意识的培养，许多医务人员在工作过程中缺乏监督意识，医院各部门忽略了成本管理的重要性，造成许多医疗物资的严重浪费，这都是由于缺乏成本管理意识。

2.2 缺乏健全的成本管理制度

成本管理对于医院的发展至关重要，这主要是由于成本管理会对医院人员造成一定的约束。但是我国很多医院都没有健全的成本管理制度，缺乏成本管理体系，成本管理部门的职能划分不明确，根本没有发挥出应有的作用。这样就导致医院成本管理处于失控的状态，各个部门经费没有明确的标准，现象极为严重，医院管理者缺乏全局思考的能力，总是做出错误性的判断，导致医院资源的浪费，这样对医院的发展壮大十分不利。

2.3 对绩效考评工作的认识粗浅

医院实施科学合理的成本管理和绩效考评体系能够极大地调动起职工的工作积极性和主动性，增强职工的责任意识和主人翁观念，有利于加强其节约资源意识从而利于医院控制运行成本。但是当前我国很多医院都没有加强绩效考评管理工作，医院管理者缺乏绩效考评意识，总是一味追求经济收入和任务达标情况，没有专业的绩效考评监督部门，这就导致大量医疗资源的浪费和医院成本费用的增加。

2.4 成本控制中存在的问题

通过对医院成本管理可以有效反映出医院的经营状况和财务状况，而成本控制则是成本管理中的关键部分，这主要是由于医院的特殊性，医院科室部门较多、药品种类较多、病历种类较多，所以医院成本管理要区别于其他企业，所涉及的内容更多，成本核算概念更为丰富。

通常我们所说的医疗设备费用、药品费用，这些都是医院成本管理中的关键内容。近些年国家政策逐渐放宽，开始加大了对医保的投资力度，病人看病费用有所降低，但是在医院中药品价格却在不断上涨，这也是医改后的一大弊端。据调查结果显示，药品出厂价格到医院的零售价格会相差五倍，那么其中这些差额利润去哪里了？这些利润都进入了医生和医院的口袋，所以很多地区医院现象严重，当前加强医院成本管理急不可待，这是实现医院廉洁建设的第一步。

3 加强医院成本管理的具体措施

3.1 加强成本管理意识

医院管理者缺乏成本管理意识，没有对医院成本管理有一个明确的规划，总是习惯将事放在首位，但是现在医院就必须改变传统管理理念，要将人放在首位，要加强对全体医务人员的管理，增强医务人员的成本管理意识，从领导阶层到基层员工都要严格规范自己，要将成本管理作为医院建设的一部分，要加强各部门之间的协调合作，要求各部门精简经费，全员配合成本管理体系的建设。

3.2 加强成本管理责任体系的建立

首先，医院要实行清产核算制度。医院管理者要对医院的固定资产进行评估，要建立资产管理制度，要根据各阶段的消费情况制订成本管理计划，其中包括专项支出、收益支出等，这些都要与其他费用进行明确的划分。

其次，医院要对各个科室部门进行成本核算。由于医院内部科室较多，所以在对材料和物资进行核算时工作内容较多，容易出现问题。当前医院就必须要以科室部门为单位，每个单位都要对自己部门的各种成本费用进行统计，比如临床费用、电费、水费等，要积极鼓励所有医务人员参与到成本管理之中。

最后，医院要建立财务报表制度。面对医院复杂多样的成本费用，医院财务部门要对各个部门的成本费用进行统计，制作成财务报表，然后分析成本费用的变化规律和价格动向，要有效调节成本影响因素，增加成本管理观念，逐渐实现科学化管理，从而实现医院效益最大化。

3.3 加强对固定资产和流动资产的管理，实现资金利用率的提升

医院要对固定资产进行有效管理，首先要对固定资产进行统计，根据医院的实际情况对医疗设备进行采购，要有详细的规划，不能盲目投资，要实现工作的满负荷度，要提高医院医疗设备的使用效率。在对医院医疗设备进行采购时，一定要实行公开招标的形式，要做到公正、公平对待每一个投标单位，避免暗箱操作，在保证医药产品质量的前提下，尽量缩减采购经费，实现资金利用的最大化。其次，医院要建立设备管理部门，培养专业的设备人才，定期对医院内部的设备进行检查、维护和保养，对旧设备进行更换或维修，同时做好旧设备的折旧费用计算。

医院也要对流动资金进行有效管理，主要包括货币、药品、医疗物资，要有效计算流动资金在医院资产中的比例，根据医院的实际运营情况进行药品的采购，处理好每笔账目，对于一些坏账、死账要及时处理，同时要加快对资金的回笼，做好流动资金储备工作，避免医院陷入经济危机。

3.4 加快人事分配制度的改革，增强服务意识

随着医疗卫生制度的改革，医院必须要对人事分配制度进行改革，要精简办公室人员，对一些清闲岗位进行调整，辞退临时工，降低医院人员费用，同时还要根据医务人员的能力分配岗位，实行按劳分配，充分调动医务人员的积极性，避免人力资源的浪费。

医院在薪酬制度上也要进行改革，要对医务人员的工作表现、学历、临床经验进行考查，对医务人员的工资进行透明化管理，实行按劳分配，多劳多得，建立完善的奖惩制度，对表现优异的医务人员给予奖励，激发医务人员的竞争心理。同时由于市场竞争越来越激烈，医院想要赢得市场竞争优势，就必须要加强服务质量，建立严格的医疗服务管理体系，医务人员要热情对待就诊病人，提供周到服务，完善后勤供给制度，避免有人从中谋取利益。

4 结 论

综上所述，医院成本管理对于医院发展至关重要，医院必须要重视成本管理，加强成本控制，建立完善的成本管理体系，同时也要健全绩效考核监督部门，对医院物资管理进行有效控制，从而促进医院实力的快速提升。

参考文献：

[1]王娟.浅析成本控制在医院经济管理中的作用[J].Chinas Foreign Trade，2011（20）.

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关键词：工程项目 成本管理 成本控制

引 言

随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。

成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、影响工程项目成本控制目标的因素分析

在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

1.配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

2.在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。

3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。

4.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。

二、工程项目施工成本控制的依据

在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。

工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。

三、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。

1.全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。

2.健全和完善各项管理制度，降低其他费用。

3.优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。

4.加强质量管理，降低质量成本。

5.从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。

四、项目成本的监控

项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。

项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。

项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。

综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

随着现代企业制度的不断完善，加强成本管理，科学降低项目成本，提高企业效益，创造企业品牌，增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌，寻求可持续发展之路，需要我们不断的探索和不懈的努力。

参考文献：

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关键词：工程项目；成本管理；成本控制；研究

建筑市场竞争日渐激烈，工程项目存在着风险大、单价低等负面的影响因素，再加上我国部分建筑企业的项目成本管理水平较低，导致“高成本，低效益”的运行环境一直无法得到根本性的改善。在此时代背景下，如何强化工程项目成本管控力度，提高企业的经济效益，是相关从业人员需要重点思考的问题之一。

1.工程项目成本管控的内涵分析

我国《建筑法》（2011）明确指出：建议推行建筑工程总承包制度。即是将某个建筑工程的一项或者是多项施工项目承包给建筑企业[1]。在此过程当中，项目成本管控贯穿工程由承包到建设，再到竣工验收的全过程。立足于不同的角度而言，项目成本管控的对象也是不同的，大致上包括设计单位、施工单位、采购单位等的成本管控。项目成本资金大量支出的环节在于施工阶段，经济意义更为突出。因此，从广义上分析，工程项目成本管控工作是多方面的，且具有显著的分散性，然而就狭义的角度而言，其管控的具体对象是施工单位与施工环节，工程项目成本管控的核心目的在于：在不影响工程质量的前提下，降低建筑工程的总成本，以提高建筑企业的经济效益。

2.工程项目成本管控的原则分析

建筑工程项目成本管控的原则可总结为动态管控、目标管控、全程管控、全员管控四点，具体为：

2.1动态管控

工程项目成本管控的工作环境是动态可变的，轻微的变化对成本的影响也是不容忽视的，因此必须要严格遵循“动态管控”的工作原则。如：工期延长，成本随着增加，工期缩短，成本随之减小[2]。施工材料容易受外在因素的影响，如运输、供求等因素的影响。此外，建筑工程设计方案的变更也会造成成本的波动起伏，在动态管控原则的指导下，管控手段可随着外界的变化而调整。

2.2目标管控

作为工程项目成本管控的基本方法，目标管控的原理在于：分解并落实工程项目的方针与任务等。遵循“目标管控”的原则，其重点在于合理设定工程项目成本管控的具体目标，务求详细到位，落实到各个管控部门以及个人之上。管控目标的责任应当力求全面化，成本责任决定工作责任，工作责任反映成本责任，促进权、责结合。

2.3全程管控

工程项目成本管控涉及到项目的全建设周期，其过程可概括为：招标投标――施工准备――施工过程――竣工验收――正式移交。成本管控应当贯穿工程项目的全过程，深入到各个具体的阶段，在保证工程质量的核心前提下，合理降低成本支出，减少工程保修费用以及返工费用。尤其是在工程竣工验收以及移交的阶段，必须要及时追加合同价款与办理工程结算。

2.4全员管控

推行项目经理责任制，设立项目部，下辖的全体工作人员均需要背负不同的成本管控责任。首先，计划部门合理编制工程成本预算，做好工程成本审核的系列工作。其次，技术部门制定成本管控的相关技术方案，便于执行。再次，财务部门根据工程成本预算文件进行二次审核，确保其合理性。最后，物资部门采购工程必需的相关材料，现场经费的管理则落实到现场管理人员身上。促使各个工程岗位的工作人员均自觉或地参与到成本管控的工作当中，直接对自身岗位工作所产生的成本费用负责，贯彻全员管控的原则。

3.工程项目成本管控的程序分析

对于工程项目成本管控工作而言，其具体的程序可表示为成本预测成本预算成本控制成本分析成本考核与兑现[3]。具体如下：

（1）成本预测。工程项目中标之后，以建筑企业的现有技术、施工人员、设备等情况为主要依据，结合工程项目地域的人力资源与消费能力等，合理预测与估算项目成本。

（2）成本预算。以成本预测结果为标准，编制成本预算文件，经审核后交付项目部实施，履行合同条款。

（3）成本控制。项目任务下达至项目部后，项目部立即安排人员分解细化成本预算，项目成本管控的最高上限是各个职能部门所划分为成本预算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要对象依旧是项目部，项目部分阶段针对每个职能部门进行成本管控工作分析，分析的主要内容是工程项目成本超支/节余的深层原因，编制分析文件，总结成功的经验。

（5）成本考核与兑现。该程序的实施对象为建筑企业，企业分阶段考核项目部的工程项目成本成效，将考核的结果与成本控制的目标进行比对，明确其中存在的差异以及差异产生的原因，设定相对固定的兑现比例，超支则罚，节余则奖。

4.工程项目成本管控的方法分析

工程项目成本管控的方法集中体现在成本合同管控、人工费用管控、质量成本管控等方面，各项管控方法相互联系，若一环缺失，整个工程项目成本管控将流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程项目的总成本在经过确认之后，项目部尚需要对其进行二次的分解与细化，明确其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即负责”与“担责即受益”的双重原则，明确划分员工个人与项目部之间在于“权”、“责”、“利”三个方面的矛盾关系。项目部经理与职责部门签订成本管理权责合同书，防止出现“踢皮球”的不良现象。将成本管控与员工收入衔接起来，调动参与项目成本管控全体人员的工作热情，实现对项目成本总体目标的管控。

4.2人工费用管控

人工费用是工程项目成本管控当中的重要内容，建议采用计件数量结合固定单价的方式加以管控。所谓的计件数量，即是以实际完成工程的定额/数量为标准进行费用确定，不设置固定的工作标准，可以以高奖金补足给施工人员[4]。而固定单价，即是根据当地的消费水平以及行内定价进行合理确定。以月为单位发放人工工资，过程项目竣工移交之后，必须要一次性付清全部的人工费用，严禁拖欠。通过结合计件数量与固定单价的管控方式，可有效刺激施工人员的劳动积极性，继而提高工作效率。

4.3质量成本管控

进行工程项目质量成本管控，其重点在于正确定位工程项目的质量标准，无论是质量，抑或是质量欠缺，都不利于项目总成本的管控，导致成本升高，损及企业与业主双方的效益。对于工程项目的质量过剩问题， 可视为严重的成本浪费现象，如工程项目的抗震抗风性能、使用年限等过剩，均会增加成本。而如果质量欠缺，业主必定会要求返工，导致材料与人力等资源的反复浪费，且延误工期，成本损失较之质量过剩更为严重。强化质量成本管控，确保质量不出现过剩或者是欠缺的问题，提高过程项目成本管理的整体水平。

5.结语

提高建筑工程项目成本管控的工作水平是建筑企业增加经济收益的必然要求，基于维护建筑企业与业主双方合法权益的基本目的，需要严格遵循工程项目成本管控的原则，明确相关的程序，采取具有针对性的措施，以提高我国工程项目成本管控的整体水平。

参考文献：

[1]阮锦红. 建筑工程项目成本管理与控制研究[J]. 中国外资，2012，19：57+59.

[2]O宏伟. 工程项目成本管理与成本控制分析[J]. 科技致富向导，2010，08：85-87.

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关键词：成本控制管理 措施 对策

企业的成本影响着企业的经营管理与企业业绩的提升。通过对于企业成本的管理进行研究可以促使企业对自身进行改革，提高产品的质量。从根本上降低企业的成本投入。将企业的成本控制在一定的范围以内，以保证企业成本管理的顺利实现。

一、企业在成本控制中存在的主要问题

（一）对于企业的成本管理思想上存在滞后性

由于受传统的企业管理思想影响，虽然我国企业成本管理取得了重大的发展，但是相对于同时期的国外发展还是很慢的。并没有形成完善的企业成本管理体系。在解决实际工作中的问题缺乏实际的应用性，新的成本管理与旧式的思想无法更好的进行衔接。不但没有相应的降低企业成本的投入反而使企业的资本有所降低浪费。传统的成本研究只局限在企业的内部，无法形成企业的战略思想，忽视了与其他管理方式的联系。

（二）企业在成本管理方面没有进行创新

企业在对于成本管理方面的理解并不准确。现阶段国内的企业大多数都只是关注企业在生产过程中的企业成本问题，忽视了企业内部其他方面的成本投入。成本的管理不是仅仅局限于降低成本的投入，最主要的是通过对于企业成本的节约，将更多的资金投入到企业其他方面的建设中，实现企业资本的最大化收益。传统的企业成本管理已经不能适应竞争激烈的市场经济。通过对企业投入性资本的降低已经不能成为主要的发展企业的手段。

（三）企业在经营管理中对于成本管理的方法很落后

企业成本管理不是简单的对于企业投入的资本降低管理。一个缺少全面性的科学性的成本管理是不能对企业的发展起到促进的作用。企业在成本管理的基础性工作也相当的薄弱，没有形成一套系统性成本管理。在对于成本管理的记录也不清晰，对于企业在经营管理中出现的问题没有有效的进行监督。企业没有结合自身的实际情况制定切实可行的企业成本考核制度，使企业在复杂多变的市场环境中处在危险的境地，对于企业的发展起到了阻碍的作用。更不能充分的调动企业职工的工作积极性。

（四）没有明确企业管理的主体地位，使各部门的管理职能不明确

长期以来，受传统经营管理思想的影响，企业的成本管理都是受财务部门的管理。没有设立专门负责企业成本管理的具体部门。更没有将企业的成本管理落实到相关的部门中去。而财务部门也没有相应的成本意识，只是片面性的降低企业的成本投入，对于企业的浪费现象没有响应的进行监督，使企业遭受到了更大的损失。企业成本管理职能的不明确严重的影响到了企业成本控制的有效管理。

（五）企业在实行成本管理过程中对于资料没有进行全面性的记录

企业中某些财务部门工作人员的业务水平并不是很熟练，导致了在记录企业成本管理数据的记录没有全面性的记载。有些管理人员更是对材料进行伪造，虚假的成本管理记录，严重的影响到了企业的发展进程，使企业遭受到了巨大的损失。

二、企业在成本管理科上存在的问题解决的方法

（一）转变经营观念，加强对企业成本管理的力度

企业在发展过程中应该强化成本意识，这样可以使企业的经营管理者从根本上理解成本的本质意义，减少公司发展过程中产生的过度浪费，树立正确的成本意识。减少成本不是单纯上的降低资金的投入，而是要最大限度的避免浪费现象的出现，尽可能的提高产出与投入的比例。树立正确的成本管理观念，这样才能使企业在社会主义市场经济中立于不败的地位。

企业在发展过程中不但要选择适合自己发展的成本管理方法，还要积极吸收国外的先进经验

我国企业在成本管理上还处在一个初级阶段的发展中，所以我们不但要结合自身的实际情况，认真分析发展过程中出现的问题，并且要积极的进行归纳总结。对于国外先进的经验要适时的吸收，并为自己所用。探索一条适合自身发展的道路。

（二）借助现代的科技手段，推动成本电算化的实现

传统的成本管理都是通过人工的方式进行管理的，但是随着科技的发展，计算机技术已经应用到现代的企业管理中，成本电算化已经成为发展的主流。成本电算化能更好的对成本管理进行监督，全面控制成本的预算。对于企业进行全面的考核，分析成本的组成具有重要的指导性意义。为更好的实行成本管理电算化，我们要加强企业员工在这方面的能力的培养；引进成本电算化所需要的各种设备，这样能更好的对企业进行成本的管理。

（三）企业在成本管理方面应该加大管理权限，使企业更好的实行成本管理

随着市场经济的全面发展，企业的经营管理也在不断的创新发展。我国成本管理虽然起步比较晚，但是管理的范围却在不断的日益扩大。对于现代企业的管理来说，这种现象不仅仅是对企业成本管理的发展，更是通过扩大企业成本管理的范围与实际技术有机的结合起来。从根本上降低企业成本，扩大企业成本的实际管理范围。

三、结束语

随着我国信息化的不断发展，企业在对于成本管理方面的投入也越来越大。寻求更好的企业管理方法已经成为企业发展的主要重要问题。成本控制和管理已经在发展过程中发挥着重要的作用。只有从根本上降低企业的成本投入，对企业实行有效的成本管理，才能更好的促进企业的发展。使企业在社会主义市场经济中占据更有利的地位。

参考文献：

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关键词：路桥施工；成本管理；成本控制

【中图分类号】U448【文献标识码】A【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.28.140

引言：现阶段，顺应全世界经济的高度繁荣的趋势，我国大力发展国内产业，市场前景光明。但伴随着机遇而来的也是激烈残酷的市场竞争与挑战。要想应对市面上企业间的激烈竞争，提高企业自身的综合实力与竞争力，就必须努力提高自身的管理能力，在成本管理与控制方面下功夫。尤其是业务为路桥工程施工的企业，做精、做细成本管控工作成了企业进行现场管控第一要务，既要保障路桥工程施工质量，又要在不降低工程要求的同时争取更大的利润空间。其中，大局意识是企业成本管控领导必不可少的，必须从工程项目的各个细节进行合理分析与研究，找到符合实际情况与工程要求的施工方法、成本管控措施。

1路桥工程施工管理概述

施工管理是对现代工程项目施工过程所进行的管理工作，其涉及到工程建设施工的所有工作事项与环节。对路桥工程而言，其施工管理从前期准备、设计阶段一直到最终的交付验收，涵盖了整个工程施工全过程的每个阶段，同时其管理内容也从质量管理、进度管理不断延伸至成本管理与安全管理。可以说，路桥工程施工中的大小事项都是施工管理的内容，且只有依靠施工管理才能做大程度上保障工程施工的总体水平。不仅如此，施工管理工作还是协调、组织与衔接路桥工程施工所有参与部门、施工技术的有效手段，在现代路桥施工日益复杂的情况下，施工管理的重要性也在不断提升。由此可见，加强路桥工程施工管理工作，探索更为有效的管理对策，对我国的交通运输事业发展具有十分重要的现实意义。

2路桥施工成本管理与成本控制措施

2.1改进计量管理模式

路桥施工工程计量的有力保障离不开相应计量管理模式的管理与强化，对此，国内工程企业就需要针对现有的计量管理模式不断进行改进完善。一方面，路桥工程项目的管理人员需要结合工程建设的实际情况以及工程企业自身的战略发展目标对计量管理的目标进行重新设定，然后再以此为依据进行管理模式的重新调整。另一方面，要将以业主与项目经理作为工程计量的管理主体，再联合计量与监理人员组建起专业的管理团队，从而对工程量清单进行专业化的验收与计量。于此同時，工程验收与计量的结果还需要进行上报并由管理主体再一次进行审核，在确保准确无误后最终承保给业主。如此就可以确保整个管理流程更为规范、有序、透明，使工程计量工作能够得到有效管理并保证其科学合理性。

2.2加强对施工材料和设备的管理

路桥施工的成本管理与控制中除了管理意识的培养、施工技术的加强，另一个着力点就是对施工材料和设备的管理。在施工中，材料和设备的损耗是加大成本的一个重要原因。例如，一位员工缺乏成本管理意识，对材料、设备的了解程度不够，在施工作业中，常常出现选材不当或者设备操作不当的现象，这些原因导致材料和设备的浪费，加大了损耗，积少成多，大大增加了企业成本的投入。如果能够加强对施工材料和设备的管理，那么在某种程度上会减少消耗，从而降低成本。对于企业来说，这是成本合理管理、提升竞争力的有效保障；对于社会来说，这是节约资源的重要表现。

2.3进度管理

路桥工程事关道路交通的运行，所以其建设通常都有严格的工期要求，一旦建设施工超期就有可能对道路交通的恢复与改善造成影响，所以其施工进度管理也是施工管理的重要内容。具体而言，路桥施工中承建企业需要严格按照合同约定的工期来对施工进度进行管理。一方面，工程施工开始之前需要结合合同工期要求制定出一套切实可行且合理的进度计划表，然后以之作为工程施工进度控制的依据。另一方面，在施工的全过程中都要定期针对施工的具体进度来与计划表进行对照，并分析其中的差距以便能够及时进行调整，最大程度上确保实际进度能够与计划表进度保持一致。通过严格的施工进度管理方能最大限度的确保道路与桥梁工程真正按时完工。

2.4优化施工技术，提高施工水平

由于现阶段各家施工企业间存在较大的竞争压力，必须从技术水平方面下功夫，进而提高自身企业的竞争力与综合实力。但在优化施工技术、提高技术水平的过程中也会导致研发成本的提高，因而需要从细节上入手不断精化施工成本的管控。首先，可以通过在路桥工程施工时进行有效的技术分析，进而有效控制成本。目前的路桥工程流行使用的施工技术以及相关的设备使用技术相对之前都有一定的提高，其技术应用的成本也在不断提高，这就要求相关技术人员根据具体的施工现场、具体的施工要求、具体的施工方案灵活应用不同的施工技术，进而达到成本最优化支出的效果。作为项目支出的关键，施工人员的操作与控制技术也是影响施工技术成本的重要影响因素，因此，还必须依据实际的施工要求，配备一定的施工定额、队伍班底，同时对内部定额与过程单价合同进行严格管理控制，在激发各级组织、人员的工作积极性的同时，严格控制成本支出。

2.5转变思路，创新成本控制方法