企业资产管理的目标精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇企业资产管理的目标，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：资产管理；高效；管理体系；创新

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

一、当前企业资产管理存在问题

1.管理目标不明确

资产管理目标定位的不明确，限制了企业资本的高效运营。一些企业，虽然能够保证资产的安全，但是却无法有效利用资产。这样，资产安全了，资产利用率不高，也就谈不上资产利用率的最大化。另一方面，企业还存在着的一种普遍现象是，企业购入的资产并不符合发展战略需求，结果造成了严重的资产闲置，甚至资产贬值的情况。如此，不仅企业的投资受损，而且还影响到企业发展战略的顺利实施。

2.管理机制不完善

企业资产管理是一个复杂的系统，企业缺乏一套系统、科学、严密、规范的资产管理机制，直接影响企业资产的日常管理和操作流程，许多环节凭经验、凭感觉进行管理和决策，没有能够形成建立一种以制度来约束资产运营的方向和影响资产的管理水平模式。

3.预算缺乏可行性

主要体现在四个方面：（1）企业预算缺乏发展战略的明确指导。没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应；（2）经不起市场检验，预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受；（3）预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行；（4）预算与企业的实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性。

4.财务管理能力体现不足

企业的管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理。一些企业只注重财务数字核算而忽视参与资产过程管控，未能将财务会计和管理会计工作相融合，使得企业的管理信息与财务的准确性不能很好的沟通与确认，在资产管理处理上体现出不及时、不规范，及易产生权责不明，进而导致资金的循环不能保证资产管理的相关需求。另外，财务管理人员的素质和专业知识水平仍需综合提高。

5.资产配置不合理，利用率不高

由于企业的资产配置不合理、不规范，重复浪费严重，结果导致资产难免会有闲置现象，利用率低下。在处置和购买资产上不按相关法律、规定、程序执行，主观性和随意性较大，一定程度上导致资产流失，不仅不会给企业带来任何经济效益，相反还会使企业包袱更加沉重。

二、构建高效的资产管理体系

1.明确管理目标

首先建立资产管理基本导向：（1）明晰产权关系；（2）优化资产结构、降低资产风险；（3）通过资产的运用与周转，实现资产的良性循环，以实现资产效益的最大化；（4）最终实现企业价值最大化和股东权益价值最大化。其次，要将盈利作为资产管理的整体目标，在理顺内部和外部关系的基础上，通过相应的方式推动企业盈利目标的实现。，第三，对管理目标进行量化和考评，主要体现在四个方面：（1）资产参与度目标（2）资产效率目标（3）资产质量目标（4）资产风险目标

2.健全管理组织及制度

（1）加强具有资产管理专业人员的配备，确立明晰的纵向与横向的职能与责任；（2）制定规范、有效的资产管理流程标准，找准资产管理的关键控制点；（3）建立资产管理的监督和约束机制，完善和提升对于资产的监管和约束行为，从而促进资产的合理化使用机制；（4）建立资产经营和管理的连带责任制度，充分利用现代企业的资产管理的有效手段，树立起极有效的资产管理理念和责任意识；（5）建立管理评价指标体系，实现对企业资产的监控，保证资产的有效利用；（6）建立综合考核机制，严格奖惩制度；（7）利用信息化资产管理工具，提高资产管理效率。

3.实现全面预算系统化

（1）企业在实施预算管理之前必须认真进行市场调研并且进行企业的资源分析，确定自己的发展目标与战略计划，以此为基础发展后期各项预算；（2）树立具有企业战略的全面管理预算观念，要正视预算环境，通过市场调研，拟定内因外因的不确定因素中长期发展战略目标，牢记战略导向，并编制相应预算，使企业资产在管理过程中与预算相结合，避免预算工作的盲目性（3）在全面预算完成后，抓好事后预算考核评价工作，对预算执行过程中的偏差动因进行及早的发现，提出改进方案和补救措施，使全面预算管理得到真正的实施；（4）建立有效的监督机制，加大执行力度，强调预算的刚性原则 ，使各项预算处在可空状态。

4.发挥财务管理的中心作用

（1）建立健全以财务为中心的管理体系，企业财务管理要服务和服从于企业资产经营的需要，一切以有利于改善和提高资产管理工作效率及经济效益为目的；（2）加强企业资金管理，抓好资金筹措及资金使用，充分体现财务三大基本功能：资金管理功能、成本控制功能、监督控制功能；（3）加强财会人员学习能力，全面提高财务管理人员素质，造就一支会核算，会分析、会论证、会评价的财务管理队伍。

5.优化资产配置结构，不断提高资产利用效率

（1）对不合理的资产配置进行优化重组，一是优化资产综合效益考核指标，形成动态指标体系；二是优化企业内部财力、物力资源配置和占用结构，建立资产配置前的可行性分析和配置中的调控制度；三是优化企业组织机构，形成高效、精干、强有力的组织体系。

（2）建立企业资产管理内部风险机制，运用法律手段加大资产管理风险系数，运用行政手段强化资产管理的控管机能，建立一套严格的审计制度和监督控管制度。

三、在不断完善的管理中发展创新

1.意识创新

运用创新的思维和观念，对资产进行科学管理。

2.体制创新

实现资产管理部门、管理队伍、管理制度有机结合。

3.机制创新

对资产的运作进行激励、监督和约束，增强管理的灵活性和创造性，提高资产管理水平。

4.手段创新

实施资产购置程序化、资产管理动态化、资产配置标准化、资产处置规范化、管理系统信息化，使资产管理逐步在实践中向科学化和规范化方向发展。

参考文献：

[1]仲凤霞.浅谈企业资产管理现状与对策.现代经济信息，2014.10.

篇2

关键词：国有企业；资产管理；措施

国有企业应加强资产管理，促使国有资产价值得以提升，进而加大生产经营规模，最终提升企业竞争实力。但在国有企业资产管理的实际执行过程中还存在许多问题，亟须加以分析解决。

一、国有企业资产管理的内涵及目标

（一）国有企业资产管理的内涵

国有企业资产管理是指国有企业按照国家资产管理相关规定的要求，推进其资产的配置、使用、处置及监督等管理工作的有效执行，以促进国有企业资产良好运作，防止国有企业资产产生损失，最终确保国有企业资产价值得以提升的管理活动。［1］

（二）国有企业资产管理的目标

国有企业资产属于国有资产，国有资产受法律保护，国有企业应当保护其资产安全。因此，国有企业应通过搭建完整的资产管理组织架构、完善资产管理制度、提高资产管理工作的质量，才能保护国有资产安全，进而提升国有企业的资产价值。国有企业资产管理的目标是国有企业通过科学配置、有效使用、规范处置及严格监督其资产，保护国有资产安全，进而提升国有企业资产价值。

二、国有企业资产管理存在的问题及成因

（一）国有企业资产管理基础环境有待改善

1.相关管理制度不健全在我国，部分国有企业是成立时间比较久的老国企，在企业管理模式上大多保留传统的模式。主要表现在，一是有的国企资产管理制度主要是照搬同类企业或相关行业的资产管理制度，与本企业的实际情况脱节，导致在制度建立方面不完善，实际执行时才发现不科学、不适用。二是随着我国社会、经济、信息技术等各方面的不断变革发展，国家相关政策随之不断调整和完善，但一些国企仍沿用过去的资产管理制度，这就导致在管理上有漏洞存在，导致企业资产管理工作与国家相关政策偏离，给企业的发展带来了不利影响。［2］2.资产管理组织结构不合理，权责划分不明确目前，部分国有企业资产管理组织架构松懈、随意，资产管理人员的权责始终无法落实到位。例如：在部分国有企业内部，国有资产是采用某几个部门（如财务、采购、业务等部门）合作管理的方式。这种方式易出现部门之间职责划分不清晰，推诿扯皮，严重时候还会出现坏账、资产损毁等问题，最终难以找到责任单位和责任人。尤其是资产管理工作没有安排专人负责的国有企业，易导致分工不明确、不合理，具体工作落实难，出现有的工作多人共同负责，而有的工作又没人跟进，进而造成国有资产流失。3.资产管理的信息化程度有待提高为了提升资产管理质量，目前大多数国有企业都在利用信息化技术，但资产管理的信息化也大多局限于与财务相关的信息系统，没有真正扩展到相关业务部门，进而导致业务部门与财务部门无法实现资产信息实时共享，沟通不畅，同时也加大了资产监督环节的工作难度。［3］

（二）国有资产配置不科学

部分国有企业对资产配置的管理或多或少都存在着重购置轻管理的现象。但对于资产配置工作，仍有一些国有企业没有严格把控资产配置流程，资产由使用部门直接购置，每个部门出于各自的使用目的而开展的资产购置工作太过盲目，购置行为既没有统筹企业整体资产配置情况，也没有考虑到企业预算管理目标，随之而来的是资产浪费和闲置问题。

（三）国有资产使用效率不高、处置不规范

部分国有企业对资产的利用率都不高，存在浪费现象。例如：少数国企并没有真正重视国有资产的实际使用率，随之而来的资产闲置问题间接导致国有资产收益损失，就更难做到提升国有资产使用价值了。还有少数国企设法将闲置资产进行盘活，以提高国有资产利用率，但也大多停留在租赁等方式上，方法比较单一，进而导致国有资产价值提升的幅度不大。另外，部分老国企仍局限于传统的管理模式，在国有资产处置工作中掺杂的人为因素较多、处置工作较随意。

（四）对国有资产管理监督不到位

目前，部分国有企业对资产管理各方面的监督控制还存在不完善的问题。首先，与国有企业资产管理相关的内控机制薄弱，存在漏洞。第一，财务人员对资产管理的审核监督大都停留在财务制度合规性方面，企业内控制度合规性方面的监督还没跟上。例如有的国企财务部对预算内的、超预算的以及预算外的资产报销审核流程都一样，只考虑票据齐全与否，根本没有结合预算管理进行把控。这就造成资产管理脱离预算管理，将会产生国有资产浪费和损失。第二，没有单独设立内审部门，内审监控力度小。例如有的国企把内审机构设在财务部门内或是安排财务部的一些人员从事内审工作，这就造成内审监督流于形式，没有起到独立监管的作用。其次，与国有资产管理工作相关的绩效考核机制不完善。例如一些国有企业虽然把资产管理工作与绩效考核奖惩机制挂钩，但涉及资产管理方面的绩效考核指标设计或制订得不科学、不全面，考核也只是停留在表面上，并没有从根本上管控到资产管理工作，无法提升资产管理工作的水准。还存在一些国有企业甚至没有对资产管理工作进行绩效考核，这就导致资产管理工作的执行与考核相脱节，不利于调动职工资产管理积极性，同时也不利于企业内部管控。

三、加强国有企业资产管理的措施

（一）改善国有企业资产管理的基础环境

1.完善相关管理制度国有企业应制订和完善资产管理的各个方面的制度。包括国有资产配置、使用、处置和监督方面的制度。首先，对于国有资产配置方面的管理制度，应将企业经过可行性研究分析后的实际配置需求，依据国有资产配置相关法律法规、企业内部控制规定以及企业订立的预算管理目标相结合。例如：制订国有企业固定资产购置、工程类投资建设等管理工作的规定。其次，应制订国有资产使用方面的管理制度。第一，与财务类相关联的资产使用制度应把《中华人民共和国会计法》和财政部制定的《企业会计准则》与国有资产使用方面相关的法律法规相结合，并考虑企业自身实际状态。例如：制订国有企业资产划分标准与分类、固定资产卡片、固定资产折旧等管理工作的规定。第二，制定与业务类相关联的资产使用方面的制度，应结合国有资产使用的相关法律法规和企业内部控制规定来制定，同时，针对不同的业务部门，还要结合各业务部门的特点和管理职责来制定。［4］再次，对于国有资产处置方面的管理制度，应将企业经过可行性研究分析后的实际处置方案，依据国有资产处置方面的相关法律法规、企业内部控制规定等制定。例如：制订国有企业资产出售、转让、报废或发生毁损等管理工作的规定。最后，对于国有资产监督方面的管理制度，应把国有资产监督方面的相关法律法规与企业内部控制规定等结合起来制订。与此同时，还要对照企业订立的预算管理目标，并挂钩绩效考核办法等。监督手段要多样化，避免因监督制度订立不周密，造成国有资产损失。2.重塑国有企业资产管理的组织架构国有企业应搭建一个完整的资产管理组织结构框架。把国有企业资产管理各方面工作的履职内容按不同层级、不同部门来做相应的规定，保障责任归口落实。促使国有企业资产管理工作在整个企业内部得以强化。首先，企业最高管理层要定位好国有企业资产管理的目标。然后自上而下地向企业中层、基层推进，并听取相关资产管理部门的反馈。还要结合企业总体战略目标，订立资产管理任务，促使国有企业资产价值提升，进而提高自身的竞争能力。其次，企业中间管理层要互相协作、充分沟通，避免细节冲突影响整体资产管理工作。例如可通过在国有企业内部单独设立一个资产管理机构，对国有企业资产各方面的管理工作进行整体策划、统筹调配。同时，也可以通过资产管理机构，对企业运营各个环节的资产使用情况做出评价、及时发现存在问题，并从企业宏观的角度提出解决方案。从而帮助企业摆脱产生资产收益损失的风险，促进国有企业良性发展。最后，企业基层人员要有资产管理的全局意识。例如国有企业内部可以通过开展组织讲座等，促进资产管理全局意识的提升。尤其针对企业会计从业人员、相关业务部门的资产管理人员等还要加强资产管理各方面的业务知识培训，促进知识更新，避免人为因素造成的国有资产收益损失。3.将信息技术运用到资产管理的各方面在资产管理过程中，国有企业要往全面信息化方向发展，这不仅仅涉及财务部门，其他相关业务部门也要跟上。例如，在资产管理实际工作中，可使用条码技术，避免登记信息因人为因素造成的误差，也能够通过条码系统快速与资产管理信息系统关联，做到信息更新准确、及时，提高企业资产管理工作的质量。尤其是还可以借助互联网、大数据、云信息等技术，把资产管理信息系统与财务管理系统对接，实现数据共享，便于财务人员对资产进行监控。

（二）严格把控国有资产的配置管理

国有资产配置讲求科学与合理，国有企业应当把先调剂租赁、后购置的思路引入到资产配置实践工作中。例如可通过资产管理机构对国有企业资产进行整体管控。针对必须配备的资产，由资产管理部门牵头业务、采购、财务部门进行市场调研，结合企业资金预算情况对比，做出更新、改造或是租入等选择方案的可行性分析，并按程序报批企业管理层、上级主管部门等，待审议通过后执行。通过统筹调配能够最大限度地避免资产使用部门间资产闲置和资产紧缺的矛盾，避免资产管理与预算管理相脱节，使国有企业资产配置工作更加科学合理。

（三）提高国有企业资产使用效率

国有资产使用力求做到物尽其用，国有企业应当把统筹管控、整合调配的思路运用到资产使用管理的过程中。例如国有企业可以由资产管理机构全面管控企业内部资产，通过整合、调配等手段，提高资产利用率，最大限度地避免资产闲置；也可以通过挖潜增效，进一步盘活国有企业资产，最大限度地缓解资产闲置、发挥资产使用效益，有效减少国有资产的浪费和损失，提高国有资产的使用效率。（四）规范国有资产的处置流程国有企业资产处置工作涉及的面较广，应严肃对待，防止因处置不力产生国有资产收益损失。例如可通过资产管理机构牵头处置工作，先按照企业有关国有资产处置的制度规定，安排业务、财务、内控等部门，以及外部评估机构一起配合完成资产评估工作；再结合资产评估报告对比做出出售或是转让、报废等选择方案的可行性分析，并按程序报批企业管理层、上级主管部门等，待审议通过后执行，从而能有效避免国有资产流失风险。

（五）加大国有资产管理的监管力度

首先，应当加强国有资产的内部控制。可以通过加大财务和内审部门的监督力度，进一步加强国有资产管理的内部控制。例如：财务部门可以通过建立财务授权审批制度、对资产进行定期或不定期盘点等手段，强化对国有资产的监控，从中发现国有企业资产管理存在的漏洞，并向资产管理机构及相关业务部门反馈，进而避免出现国有资产收益损失。内审部门可通过对国有资产配置、使用和处置方面的情况进行动态监控，定期或不定期地对资产配置、使用及处置情况进行过程控制和跟踪分析，披露其背后存在的问题，帮助国有企业提高风险预判。其次，应当强化国有资产的绩效考核机制。可以通过制订与资产管理工作相挂钩的绩效考核奖惩机制，促使资产管理工作得以有效执行。例如：国有企业可依据具体资产管理工作的内容，形成不同的考核项目进行考核。同时，考核评价结果按成绩高低分成优秀、合格、不合格等几个等级，根据不同的等级，给予相应的奖励或处罚，有助于提升国有企业资产管理的内部监控。

四、结语

总而言之，国有企业为适应现代化发展趋势，增强市场竞争力，最终提升国有企业价值，就必须通过理顺资产管理工作来实现。因此，要加强国有企业资产管理工作，确保国有资产得到科学配置、有效使用、规范处置、严格监督，促使国有资产价值得以提升。

参考文献

［1］周燕萍.关于加强国有企业资产管理的思考［J］.中国集体经济，2021（6）.

［2］李妍.国有企业资产管理对策探讨［J］.中国产经，2021（2）.

［3］于兰.加强国有企业资产管理的有效措施探析［J］.企业改革与管理，2021（1）.

篇3

对于国有企业来说，它属于我国国民经济发展的支柱型产业，随着我国市场经济的日益发展，国有企业的固定资产越来越多，这些固定资产通常具有价值大、种类多等特征，管理起来难度比较大，而国有企业部分资产管理人员属于兼职人员，他们缺乏专业的资产管理能力，管理队伍的稳定性不高；加之我国很多国有企业都存在重投资规模轻效益、重使用轻保养的现象。由于这些因素的存在，在很大程度上影响了石头企业的固定资产管理，导致了资产使用效率低，甚至出现了资产流失的问题，严重制约了国有企业整体管理水平的提升。

二、企业资产管理的内容

（一）固定资产投资

所谓固定资产，通常指的是使用时间大于一年的建筑、机械设备和其他与企业生产相关的工具，这些可以长期使用并保存的资产称为固定资产。通常来说，固定资产在首次购买时需要花费很大一部分资金，它是属于企业资产中比例成分较大的一部分。企业必须把固定资产的投资额度控制在一定的范围之内才能够确保资金的流动性，但是如果对固定资产的投资不足，企业也无法更好的开展生产活动，因此在确保固定资产投资的同时要尽量避免不必要的资产占用。

（二）存货投资

存货主要指的是企业在生产销售过程中自身持有的没有出售的货物，或者可以指正处在生产阶段的、在生产时需要消耗的物资库存。存货通常包含有原材料、产品、半成品等等，在企业资产管理过程中，应该竭力清除存货，将其转化为资金。而安全存货则主要指的是在市场环境相对波动的情况下，市场对存货的要求也产生了变化，因此企业必须依靠存货来应对市场变化。安全存货的多少可以根据市场当前的供需情况，如果企业存货过少则会造成客户流失，而存货过多又会大量占据企业资金。因此企业必须结合市场实际需求来确定存货量的多少。

（三）现金投资

企业中所说的现金不仅仅指的是货币，它指的是包括银行存款、现金以及在短期内可以变现的各种物资。如果企业中的现金过少，就不能满足企业的现金需求，让企业的资产管理工作陷入困境，阻碍企业正常的生产经营；相反，企业的现金资产过多也会让这些资产不能参与到企业生产经营流通中，给企业造成潜在损失。现金管理的最终目标是为了在盈利性与流动性之间寻求一种平衡，让企业能够获得最多的经济效益。

三、企业资产管理现状分析

（一）资产预算管理目标不明确

在企业战略缺失的情况下进行预算管理，常常可能会出现忽略长期目标的现象，只关注短期的行为，从而让企业的长远发展目标不能和短期的预算相符合，各个时期所形成的预算衔接性不佳，不同月份、不同季度、年度所制定的预算完全不能推动企业长期战略目标的实现，这种方式的预算管理是难以取得预期效果的。当前，在很多企业中，对于企业管理人员的任期考评目标和企业预算目标不符合，这样就很容易产生在管理者任期时间内突击利润的现象出现，例如在一个企业中，主管业务比较差，便依靠优质股份以及出售资产的手段来获得利益，通过这种手段来完成目标利润，这种阶段性的“资本运作”是与企业的长期战略目标完全脱节的。

（二）资产利用率较低

企业的固定资产管理通常集中在资产后期管理以及一些实物管理上，对于固定资产的前期配置和对其的价值管理等问题缺乏研究。在我国的国有企业中，有一部分企业领导对于企业的资产管理工作缺乏重视程度，还抱着过去的很多老观念，资产运营意识较低，管理模式比较粗放，对于某些闲置或者已经报废的固定资产，也不愿意将其在各部门之间调配。在过去的管理模式中，企业资产的利用率很低，不利于资产管理工作的良好开展。

（三）资产盲目投资问题

作为一种高投入行业，国有企业很多项目的投资金额都相当大，从几万元到几千万不等，如果不注重资产管理就会导致巨额的经济损失，但是在实际的管理过程中，一些负责固定资产投资审批部门常常为了自己部门的局部利益而忽略了企业整体利益，主观性的核拨投资指标，结果导致了重复购置或者购置无效资产的问题。盲目投资不但直接影响着国有企业正常的经营生产，同时还浪费了巨额的资金，很容易造成无效资产的累积。

（四）闲置资产的管理问题

国有企业中往往会存在各种闲置资产，这些资产通常是由各部门自行管理，一些有条件的部门通常会将闲置的固定资产进行集中存放，而一些部门由于各种因素将闲置资产分散存放或者露天存放，缺乏专人管理，常常会引发固定资产失窃等问题，这样就无形中给国有企业带来了经济损失。

（五）资产管理权责不明确

在我国的很多企业中，资产清查制度不健全，资产管理权责不明确，甚至有的企业很多年都不进行资产清查，财产丢失的现象不能第一时间得到解决，同时还会伴随这资产被盗等问题，导致账面数据与实物情况不符合。由于企业资产管理权责不明，企业中很多部门在使用资产的过程中，需要办理转移手续时应付了事，导致企业丢失的资产无从查起。还有一部分企业为了让资产管理工作更加简单，将办公用品交付给个人使用，对于这类财产管理上没有明确的规定，这类财产的使用者在离职或者调离岗位之后往往不会自动归还，产生有账无物的情况。

四、加强企业资产管理的措施

（一）创新资产管理意识

国有企业要积极的举行全面系统的、形式多样的固定资产管理业务培训和管理知识宣传活动，让固定资产的新型管理理念深入到每一个管理人员心中，大力改革陈旧的管理理念，处理物种落后的管理观念，即国有资产无偿占用观念、封闭性的资产管理观念、“守财奴”观念、大手大脚的花钱观念以及因循守旧的管理观念，要让资产管理人员都能够自觉树立固定资产创新管理意识，更好的对企业固定资产进行管理。

（二）加强监督约束机制

为了减少企业的盲目投资和重复性投资现象，企业应该在内部建立固定资产投资审批委员会，与会成员由企业资产管理部门、规划部门、设备管理部门等部门共同组成。对于企业新增的资产投资项目进行严格的审批，委员会要组织相关人员对投资市场进行仔细研究，分析项目投资的可行性吗，将有限的投资指标放在企业生产经验最需要的环节中，让固定资产能够不断的增值，提升资产管理的效益。

（三）固定资产的保养维护管理

当前，很多企业将内部的大部分资产都用在生产经营或者科研等方面，因此必须要把这一部分资产维护好，才能够推动生产经营和科研工作顺利进行，确保生产目标的圆满完成。因此，企业必须要制定机械设备维护制度，加强各种生产仪器的保养管理工作，定期对各种硬件设施进行检查，保证各种设备正常运行，让企业的生产经营和科研工作得以有效进行。对于企业内部各项生产设备的保养和管理工作，企业要选择专业的人士进行，尤其是对于一些比较精密、贵重的大型设备，绝对不能够让非专业人士随意拆卸，以免造成不必要的损失。企业管理者必须认识到，设备资产的保养和管理是企业资产管理工作中的重要部分，惟有做好这几方面的工作，才能够让资产管理工作更好的为企业服务。

（四）明确管理职责，完善清查制度

企业必须对资产管理制度进行创新，真正做到账实符合、钱物分隔、相互监督、责任落实。对于实物资产的管理来说，企业中的不同部门必须明确部门职责，对于各种实物资产要分类记录，真正落实定期盘产，第一时间资产情况以及账目信息，努力避免坏账假账的出现。另外，企业中的不同部门还必须在实物资产的使用以及转移的过程中，第一时间进行上报，办理相应的手续，保证实物资产在转移过程中有专门的负责人进行监督处理。对于那些交付给个人使用或者部门使用的办公物资，当员工离职或者调离之后应该第一时间进行收回处理，如果不能及时收回，也应该通过各种方式将办公用品收回。

（五）实现资产预算管理战略化

企业资产管理必须树立“以战略目标为基础”的管理理念，推动企业资产预算管理真正成为实现企业战略目标的基础。在进行资产管理之前，企业管理人员必须要仔细分析企业实际情况，做好市场调查工作，确立企业的发展目标并以此为前提条件进行预算编制，这样才能将企业各个发展阶段的预算编制无缝连接，避免出现盲目预算的问题。在进行预算编制的过程中，要以企业战略目标为基础，结合长期与短期预算，从企业当前的战略目标出发，进行年度预算编制，同时对下一年度的预算指标进行编制。在编制的过程中，应该全面的考虑市场的变化和企业自身的资产状况，这样才能够避免盲目性预算和随意性预算的出现，还可以有效的避免未经仔细分析就进行决策的情况发生，让资产管理的有效性得到提升。

五、企业资产管理的发展趋势

企业资产管理未来发展的创新模式是资产管理与预算管理的融合，也是深化企业资产管理工作的必然趋势，它可以增强企业资源的利用率，保证资产管理工作顺利开展。

（一）资产管理的新理念

当前阻碍企业资产管理工作的一大因素主要是思想观念上的问题，陈旧的管理理念严重影响资产管理效率，企业必须要打破陈规，敢于创新，正确认识市场发展，树立新的资产管理理念。作为企业获得利润的物质基础，固定资产对企业未来发展壮大具有关键作用。企业必须提高对资产的认识，要让企业内部每一个部门和每一个员工都能够认识到这一点，从而在生产经营过程中最大限度的避免不必要的浪费。而创新预算管理，把流动资产以及存货资产作为预算来源，对企业内部资产进行整合，这是提升资产管理效率的根本办法。

（二）资产管理与预算管理结合的必要性

一方面，资产管理与预算管理互为基础，预算管理是产生企业投资的关键手段，企业内部的生产运营等工作都需要预算计划来实施，预算管理是否科学合理直接影响着企业资产利用率；另一方面，资产管理和预算管理是统一的，它们互为前提，预算管理通过对预算报表的编制对企业提出资产分配的具体情况，预算报表在经过企业管理层审批之后就会统治资产管理部门，资产管理部门结合预算安排来进行执行，同时对其中的问题作出反映，预算部门可以第一时间进行调整。

（三）促进资产管理与预算管理相结合

第一，必须做好企业的资产管理工作，资产管理的基础性主要指的是企业生产经营的过程中实现固定资产、存货资产、先进资产等资产的金额合理。必须要完善内控制度，明确资产管理权责，及时盘查和登记；第二，要仔细研究资产和预算管理二者之间的关系，找出符合自身企业的规律，资产管理以及预算管理关系到资产图与核定预算，这其中内容需要不同企业结合自身不同情况进行研究处理。

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关键词：企业；资产管理；经济

在财务会计所涉的诸类要素之中，最重要、最核心之要素便是资产。资产，因其存在而使其他要素得以存在，因其使用、确认、计量之状况而对其他元素产生决定作用和影响之功。资产的存在形态囊含各种层面。诸如有形的物资，有形的财产，如银行存款、现金之类，亦包括各种各样的实物，如建筑物等。资产的重要特点便是必为企业所控、所有，首先，即某资产所对应的相关的所有权须属于某企业；其次，假若某资产不归企业所有，然而为某企业所控，如经租入或者被融资而为某企业所控的资源，亦属此企业所有。资产的根本性特点乃是在某一时期之内对相应企业的有用性，即资产必须能够为某企业带来经济等各方面的利益。假若资产在某一时期之内或永久地失去了此种根本性特点，无法为企业带来经济利益，则不可再被视为企业资产，如报废的设备、失效的机器之类。假若资产在某一时期被视为非资产、负资产之后，经由某些因素的改变或者利用，又能够为企业带来经济利益，那么，仍可被视为企业之资产。倘若从资产周转角度而言，企业资产有长期、短期之别。即长期性资产（又称非流动性资产）和流动性资产。而所谓长期资产，指的是耗用期或者变现期为一年或者超逾一年，且超逾一营业周期的资产，诸如固定性资产、递延性资产、长期性资产以及无形性资产。所谓流动性资产，指的是在变现时间或耗用时间超逾一年和一营业周期的资产，诸如银行存款、现余、应收票据、短期投资、存货、预付款、应收款等等。此处应作特别说明的是，根据2001年财政部所颁之《企业会计制度》之19条，诸如待处理之财产、开办费、待分摊费用等虚拟资产，不应被列入资产负债表之中。

当下学术界于资产管理之概念界定，一般指的是企业在经营之范畴，或者生产之范畴对所需之资产所进行的取、存、用、供等系列性管控工作之统称。这是企业管理范畴之要务，是企业进行生产和发展、完善生产力所依赖的关键环节和不可或缺之要素，具体而言，主要囊括了对资产获取计划之编制、购进资产、耗用资产等诸类计划之制定以及相应之管理，还包括对仓库的管理，对资产储备量的有效管控，对资产的综合利用和节约等。

若按照对象分类，企业资产管理之对象主要可分为两大领域，即对流动资产的管理和对固定资产的管理。若按商品属性分类，企业资产管理亦可分为两大领域，即对使用价值之管理以及对价值之管理。就价值管理而言，企业资产管理的主体构成应当是财务部门、设备管理部门、物资供应部门和生产单位。倘若作进一步解析，凡与某种资产之购进、使用以及保管密切相关的个人或者单位，均有成为资产管理者之可能。

若要在企业的财务管理范畴获得理想成绩，若要使企业之总体利润目标变为现实，就要不断提升包括资产管理等范畴之能力。因此可以说，在资产方面加强管理，定然有助于实现企业在财务管理等方面的目标。这是因为：

①加强资产管理，有助于企业在周转资产范畴之能力提升。企业在资产周转之范畴的控驭能力，于企业是否盈利具有决定性作用。于企业资产周转能力而言，一个异常重要的衡量标准即为周转率。是以，若对企业资产管理不断加强，则可使资产之间的固流比例关系保持在一个合理状况，以及对资产周转率的不断提升，皆有助于企业周转资产之能力的提升。

②加强资产管理，能够使企业的盈利状况处于较佳状况。企业的盈利状况取决于企业的盈利能力。对于企业盈利能力之衡量标准具有多元化特点，诸如绝对标准和相对标准。前者主要指的是企业在产生息税等绝对利润的丢失之前的盈利数，而后者指的是不同时间段的债务偿还能力。长期性的债务偿还能力强弱一般以资产负债率进行衡量，而短期性的债务偿还能力一般将流动比率与速动比率作为一般性衡量标准。这两类指标的有效落实，与企业是否能够有效进行资产管理和完善资本结构密切相关。是以，企业在管理资产方面不断夯实基础和创新求进，有利于资产决策的理性和偿债能力的提升。

在生产力不断发展的时代浪潮的推动下，各类企业或者不断扩大生产之规模，或者不断细化企业内部分工，不断进行生产改革和管理改革，因此这就对企业资产管理不断提出高要求、新目标，不断促进企业资产管理的现代化。资产管理方法现代化的标志主要有如下几点：

①定量化。此乃企业资产管理现代化的重要标志，具体指的是，借助于数学等方面知识、技巧，将数据作为重要的管理媒介，使得数学计算成为资产管理的重要依据。而这方面的实践经验证明，只有最大限度地排除经验管理、感觉管理的不足之处，努力将定性管理和定量管理合二为一，方可为资产管理科学化的实现提供根本性动力保障。

②最优化。此乃衡量企业资产管理策略是否实现了理性化、科学化和现代化的标志之一，亦可视之为促推资产管理策略、方式、程序不嗲飨蚝筒欢鲜迪掷硇曰、科学化和现代化之根本目的。要使这一目标获得实现的最可靠路径乃是整体着手，不能只顾局部。

③规范化。要使资产管理实现这一标志，就要对管理步骤、管理程序、管理方式以及业务细节加以重视，对各项工作制定合理标准，对管理程序不断简化，不断提升管理效率和决策速度，实现企业资产管理的有序化和规范化。

结束语：

企业的经济效益，才是企业资产管理现代化的根本目标。对于企业经济效益的实现而言，企业资产管理的现代化只是手段，因此，实现企业资产管理理性化、科学化和现代化之过程，就是向企业经济效益之目标不断拓进之过程，坚持将经济效益的获取作为要务，方可实现预期目标。

参考文献：

[1]张敏慧.新形势下对企业集团财务风险管理的若干思考[J].会计之友（下旬刊），2009，5.

篇5

关键词：资产全生命周期 绩效考评 绩效棱柱模型 指标体系 OGSM

一、引言

电网企业作为资产高度密集型企业，其核心业务是围绕固定资产有效管理的高效服务。资产管理具有牵一发而动全身的影响，因此研究资产管理的高效性对电网企业全局的发展起到关键的战略推进意义。在资产管理的整个PDCA闭环管理过程中，资产管理目标及评价能够实现对资产管理完成情况进行科学合理评价，实现对资产管理工作的改进优化。因此结合电网企业资产管理工作现状，设计基于资产管理目标，并且覆盖电网全生命周期过程的绩效评价指标体系，对电网资产管理工作的科学合理的评价，促进资产管理工作的持续改进。

二、 国内外研究现状

国内外众多知名企业普遍实施的绩效管理工作主要是通过绩效计划与合约制定，明确绩效目标，实现公司战略落地；其次通过绩效评价、绩效诊断，找出影响绩效的关键因素，形成绩效改进措施；而后通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和执行能力，推动企业整体绩效的迅速提高。绩效棱柱模型由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型，用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。绩效棱柱模型主要适用于承接多方利益相关者诉求的经营主体。在组织管理过程中，绩效棱柱模型能帮助组织制定符合企业发展要求的战略目标。同时，以利益相关者诉求为导向进行组织内部流程优化。

三、设计思路及方法

本文选用绩效棱柱模型嵌套OGSM模型作为指标体系的设计工具。其核心是运用绩效棱柱模型，梳理并确定资产管理战略指标，再运用OGSM模型对战略指标进行分解，实现资产管理指标与业务紧密关联，分层分级管理。如图1所示，绩效棱柱模型转变以往只关注一个或两个利益相关者的观念，要求企业战略目标制定过程应充分考虑满足所有重要利益相关者诉求；同时，注重战略、流程、能力的匹配与外部利益相关者的协调。但是绩效棱柱模型并未清晰直观展现从组织战略到具体执行的逻辑关系，未能与电网企业所执行的国际标准ISO55000资产管理体系的流程紧密结合，因此，引入OGSM模型。①

如图2所示，OGSM通过将企业的各项管理工作集中到绩效考核指标和关键管理工作，抓住管理重点将目标具体量化，并分解落实为各级部门的责任目标，进行实施推进、分析评估以及考核的一种管理方法。其特点是能够突出目的，明确重点；保障战略落地和实现目标量化，并在实施策略的过程中对完成情况进行分析评估，及时掌握工作实施效果，依靠绩效评价的方式全面推进整体工作水平的提升。

绩效棱柱模型与OGSM模型进行综合运用，使资产管理指标体系既强调以利益相关者诉求为导向的资产管理，又实现了资产管理的量化、精细化、过程化。

四、指标体系设计

根据指标体系研究的思路方法，结合供电企业组织结构，本文设计出三个层级的指标体系，具体为战略层、管理层和执行层，分别对应公司领导决策层、部门管理层和岗位执行层。结合绩效棱柱模型和OGSM模型，资产管理指标体系的设计技术路线如图3所示。

按照三层管理模式，建立一套以资产管理战略目标为导向的三级评估指标体系。分别为：1、在公司层面衡量资产管理整体表现的战略层绩效指标；2、部门层面衡量多项核心业务能力及管理策略的管理层绩效指标；3、与核心业务流程和管理策略对应，衡量资产管理业务、策略落地执行的执行层绩效指标。三级指标逐层落实责任目标，评价工作成效，实现战略层的决策落实到管理层、执行层的每一名员工，执行层的信息和需求及时反馈到管理层和战略层，以促进资产管理持续有效改进。

（一）一级指标

基于绩效棱柱模型的设计思路，一级指标是对利益相关者要求的全面解读与归纳，以实现“量化管理”为根本目标，明确资产管理“战略指标”，促进资产管理业务“共同目标”的形成。根据技术路线，一级指标的设计步骤如下：

1、利益相关主体确定。以电网企业业务特点为出发点，全面梳理供电企业内外部在资产管理方面的利益相关主体：网公司、企业自身、企业员工； 外部主体包括政府机关、合作伙伴、电力用户等。

2、利益相关者诉求梳理。从企业内外部所有的利益相关者角度出发，明确资产管理基本要求。依照电网资产管理的国家政策、法律法规的解读，结合行业监管需求，分析发展战略和其它利益相关主体的诉求，梳理出供电企业资产管理所要实现的目标，即为资产管理战略目标。电网企业利益相关者诉求如表1所示：

3、指标筛选并确定一级指标。将利益相关者的诉求反映到具体指标项，结合企业实际将指标归纳为安全、质量和成本三个维度并进行指标筛选。通过对利益相关者诉求的归纳，可得到电网企业在安全、质量和成本三方面的一级指标，如工时工伤意外率，综合电压合格率，用户平均停电时间，单位供电成本等指标。

（二）二级指标

二级指标和三级指标基于OGSM模型思路进行分解与设计。作为管理层重点关注的指标，二级指标是对一级指标的承接和分解。从资产管理规划设计、物资采购、电网建设、运行维护和退役报废全生命周期五大环节出发，梳理出与一级战略指标关联内容，符合电网资产管理内容且与各部门工作目标相对应，对战略目标有直接或间接影响。

结合各业务模块绩效指标和国内外资产管理指标，设计出对管理策略的执行情况可进行有效衡量的二级指标。关联业务和二级指标作为承接一级指标的部门级层级，一方面结合部门级业务职能的管理目标，另一方面与资产全生命周期环节相适应，使目标的分解能够与资产全生命周期管理过程相匹配，又落实到部门级的关联业务目标。

（三） 三级指标

三级指标作侧重反映行动举措的执行情况，由职能层关注。行动举措是将二级指标对应的管理策略进一步落实为可操作执行的行动方案，促使关联业务目标的达成，通过三级指标来衡量行动举措的执行情况。

行动举措和三级指标能直观的反映职能层的具体工作内容和执行效果。同时对二级业务具有导向性的驱动作用。通过三级指标提升或具体行动计划的执行直接驱动二级业务指标和关联业务（部门层）管理目标的实现，进而促进一级战略指标的改进和优化。

（四）指标体系设计结果

在本项目的研究过程中根据一、二、三级指标设计方法完成了包含三个层级的资产管理指标体系的构建，对其中一个一级指标“综合电压合格率”的指标分解表如表2所示：

五、结论

本研究方法通过将绩效棱柱模型和OGSM管理工具的综合运用，引入资产全生命周期管理理念，搭建一套以利益相关者诉求为导向的资产管理指标体系。此方法使得资产管理的战略目标从利益相关者满意度出发，在资产全生命周期管理过程中建立以战略目标为共同导向，通过三层指标将其层层分解到具体的工作职能，实现全员可控。同时，指标体系实现了对资产管理情况的量化衡量和评价，科学推进资产管理工作的持续改进，真正实现PDCA闭环管理。

注：

①OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的英文首字母组成。

参考文献：

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[2]张冠男.天津市电力公司绩效管理现状与对策研究[D].天津大学，2012

[3]郑立群，王佳.企业综合绩效评价方法研究―基于ANP、平衡计分卡和绩效棱柱理论[J].西安电子科技大学学报（社会科学版），2007（7）：1―7

[4]张伟炜.绩效棱柱―试图超越平衡计分卡的工具[J]. 人力资源开发，2007 （12）

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