大数据战略规划精选(十四篇)

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【Keywords】information； big data； enterprise strategic planning

【中图分类号】F425 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0023-02

1 引言

社会的发展，离不开科技的进步，人民生活水平的提高，离不开国家综合国力的增强。互联网时代的到来，改变了整个社会，改变了人们的生活，影响着经济发展模式。在互联网高速发展的信息社会，我们的生活变得越来越轻松，不管是人与人之间，还是企业之间，关系都日益密切。在信息大爆发时代，信息源将是大家普遍关心的问题。

当今是信息化的互联网时代，我们要运用互联+的思维去管理企业，只有发展才能顺应变化。常听说“挖掘数据，获取信息”，可见数据是信息的根本，没有数据量就没有信息量，所以数据将是一个非常关键的基础，是信息源。企业的发展也离不开数据，生活中，我们既是数据的来源者，也是数据的利用者和受益者，数据无处不在，无处不有。数据影响着我们的生活、工作、学习，它给企业的发展带来动力，带来很多质的变化。

2 大数据规划简介

2.1 大数据定义

大数据（Big data）是指巨量数据集合（IT行业术语）的总称，也可简单理解为大量数据聚集起来加以分析、利用的简称。麦肯锡全球研究所对大数据给出的定义：一种规模大到在获取、存储、管理、分析方面超出了传统数据软件工具能力范围的数据集合。大数据也就是互联网发展到现今的一种表象或特征，是互联网的产物。随着云时代的来临，大数据吸引了各界、各行业的关注，大数据的价值链也越来越明显。

在云计算技术的衬托下，原本很难收集和使用的数据开始被利用，通过各行业的不断创新，大数据逐步为人类创造更多的价值。资料显示，大数据可分为互联网大数据、政府的大数据、企业的大数据和个人的大数据。在企业的发展过程中，所有类型的大数据都应为企业服务，企业要采取一切手段和技术，把大数据资源转化成利润和价值，增强企业活力，提高企业的综合竞争力。当下，大数据不仅应用于政府机关、医疗行业、企业经营等领域，同时各行业还利用大数据进行分析、研判等工作，寻找大数据潜在的价值链，实现利益最大化，增强自身实力。阿里巴巴创办人马云在演讲中提到，未来的时代将不是IT时代，而是DT（Data Technology数据科技）的时代，可见阿里巴巴集团对大数据的足够重视。

2.2 大数据对企业战略规划的意义

大?稻莸募壑岛?量、挖掘成本比很重要，大数据不在于“大”，而在于“有用”，所以如何利用好大规模数据是赢得企业竞争的关键。对企业来说，大数据的价值主要体现在：可以利用大数据进行精准营销；中小微企业可能利用大数据做服务转型；面临互联网压力之下必须转型企业需要与时俱进充分利用大数据的价值。在快速发展的智能硬件时代，如何在功率、覆盖范围、传输速率和成本之间找到那个微妙的平衡点，企业通过大数据分析可能帮助企业降低成本、提高效率、开发新产品、做出更明智的业务决策等等。利用大数据分析客户的购买习惯、以利润最大化来定价和清理库存、收集大量客户信息等等，这些对企业的业绩和发展都有好处，能帮助企业精准定位，发现客户资源，优化配置，增加业务能力和销售渠道。总之，通过大数据的分析、利用，可以增强企业的竞争力，提高企业的综合实力，对企业的生存发展将有不更替代的作用。

3 企业大数据规划的原则

大数据发展趋势有：①数据的资源化，指大数据成为企业和社会关注的重要战略资源，并成为企业争相抢夺的新焦点；②是与云计算的深度结合，云处理是产生大数据的平台之一；③是科学理论的突破，随着大数据的快速发展，大数据可能成为新一轮的技术革命；④数据科学将成为一门专门的学科；⑤数据泄露泛滥；⑥数据管理成为核心竞争力，直接影响财务表现；⑦数据质量是商业智能成功的关键，消除低质量数据并通过商业智能获得更佳决策；⑧数据生态系统复合化程度加快，大数据是由大量活动构件与多元素所构成的生态系统。

4 企业战略数据规划的实施

企业战略规划，就是制定企业组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。战略规划有效性包括两个方面，是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配。是战略是否适合的管理过程，也就是否和组织活动匹配。战略规划制定的基本原则包括与经济协调发展的原则、统一规划及分步实施的原则、整合与构建相结合的原则、政府引导企业为主的原则。一个企业的生存与发展，它是与企业的战略管理及规划密不可分的，一个好的战略可以让企业永驻不倒，成就百年基业。一个好的规划让企业未来大获发展，不断壮大，走向国际。

市场经验告诉我们，在高速信息化的大环境下，在互联网+思维不断进步的时代里，企业的发展越来越需要大数据，社会的进步离不开大数据，大数据是经济社会发展的根基，大数据影响着一个企业的方方面面。在市场竞争中，企业应该看到大数据的力量，在企业的各生产经营活动中应正确有效地用好大数据，把大数据变成企业发展的服务力量和经济效益的推力。大数据时代的到来，是历史发展所趋，是人类文明进步的标志，大数据将创造不可估量的价值，它将成为一门新的学科和钻研领域。我觉得未来即出现一个经济概念――数据经济，它将成为大数据背景下的一个经济实体，它将与其他经济共存、发展，不可分割。所以，大数据是其他行业发展的基础，各行各业都需要大数据支撑，大数据的经济价值体现在企业得以快速发展、经济效益得以提高、竞争实力得以增强等过程中。大数据与企业的战略规划应该是息息相关的归属关系，大数据要贯穿于企业的战略规划之中，企业应把大数据作为一个长远战略来规划。在各项经营生产活动中充分利用大数据资源，并逐渐完善企业内部数据，内外结合，在战略实施中找到大数据的经济价值和作用，使大数据不再是战略规划的理论内容，而是变成企业经济增长的能量，成为企业核心竞争力，战略性规划与运用大数据资产，成为企业数据管理的核心。

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技术创新和数字设备的普及，使得大量的数据从各种各样的数据源头通过不同渠道定期产生，海量数据增长逐步衍生出一个新概念——大数据。大数据不仅强调数据巨量，更强调从海量数据中快速获得有价值信息和知识的能力。当前，大数据所蕴含的战略价值已经引起多数发达国家政府重视，相继出台大数据战略规划和配套法规促进大数据应用与发展。在政府大数据战略部署和政策推动下，发达国家的政府部门、企业、高校及研究机构都开始积极探索大数据应用。据悉，美国大数据战略发布后，12个联邦部门启动开展了82个大数据相关项目[1]，涵盖了国防、能源、医疗卫生、人文社会科学等众多领域。企业借助于大数据政策的东风，强化大数据的技术研发和创新应用。Gartner公司的调查结果表明，全球64%的企业已经开始向大数据项目注资，或者打算在2015年6月之前将计划付诸实践。[2]

完善的政策是当前大数据先行国家推广应用大数据的重要保障，目前，我国国家层面还没有专门针对大数据出台相关政策。研究国外大数据相关政策，对我国制订大数据政策具有十分重要的意义。

一、政府大数据政策比较研究框架

为更好研究大数据政策，建立如下政策比较框架，从战略规划、技术能力提升、应用与管理三个方面比较分析各国政策着力点(见图1)。

“战略规划”层旨在通过分析国家级大数据战略或规划，探析西方国家发展大数据的目标定位、主要内容、重点发展的大数据应用领域，以及相应的管理体制等，总结各国大数据战略规划特色及要点。战略规划的制定为大数据技术能力储备、大数据推广应用与项目实施提供宏观指导与执行依据。

“技术能力提升”层探讨各国政府在大数据技术储备方面的相关政策措施，包括基础研究部署、核心技术研发、为相关产业和研究机构提供的技术创新扶持、人才培养以及技术研发资金保障等。技术能力提升为战略规划的落地提供技术方面的支撑。

“应用与管理”层从推进政策和项目实施两个角度，研究为确保大数据推广应用与项目实施而制定的各项政策，包括数据开放政策、数据共享政策、数据安全与隐私保护政策，以及政府和商业领域的试点项目规划等。应用与管理为战略规划的落地提供制度支撑和实施保障。

二、大数据战略规划比较分析

(一)美国大数据战略规划

2011年总统科技顾问委员会提出建议，认为大数据具有重要战略意义，但联邦政府在大数据相关技术方面的投入不足。作为回应，美国白宫科学和技术政策办公室(OSTP)建立了大数据高级监督组以协调和扩大政府对该领域的投资，并牵头编制了《大数据研究与发展计划》(以下简称《计划》)。2012年3月29日，《计划》正式对外发布，标志着美国率先将大数据上升为国家战略。

《计划》旨在大力提升美国从海量复杂的数据集合中获取知识和洞见的能力。具体实现三个目标[3]：(1)开发能对大量数据进行收集、存储、维护、管理、分析和共享的最先进的核心技术;(2)利用这些技术加快科学和工程学领域探索发现的步伐，加强国家安全，转变现有的教学方式;(3)扩大从事大数据技术开发和应用的人员数量。

第一波纳入《计划》的联邦政府部门主要有：国家科学基金会、国家卫生研究院、能源部、国防部、国防部高级研究计划局、地质勘探局等，投资两亿多美元，推动大数据技术研发。大数据发展不能仅靠政府，因此《计划》还鼓励产业、大学和研究机构、非盈利机构与政府一起努力，共享大数据提供的机遇。

(二)澳大利亚大数据战略规划

2012年10月，澳大利亚政府发布《澳大利亚公共服务信息与通信技术战略2012-2015》，强调应增强政府机构的数据分析能力从而实现更好的服务传递和更科学的决策，并将制定一份大数据战略作为战略执行计划之一。2013年2月，澳大利亚政府信息管理办公室(AGIMO)成立了跨部门工作组——“大数据工作组”，启动了《公共服务大数据战略》(以下简称《战略》)制定工作，并于2013年8月正式对外发布。

《战略》以六条“大数据原则”为指导，旨在推动公共部门利用大数据分析进行服务改革，制定更好的公共政策，保护公民隐私。这六条大数据原则分别为：数据是一种国家资产，应被用于人民福祉;数据共享和大数据项目开发过程中严保用户隐私;数据完整和过程透明;政府部门间以及政府与产业间应共享技术、资源和能力;与产业和学术界广泛合作;加强政府数据开放。《战略》还决定成立数据分析卓越中心(DACOE)，该中心将通过构建一个通用的能力框架帮助政府部门获得数据分析能力，并促成政府与第三方机构合作以培养分析技术专家。《战略》列举了2014年7月前需完成的6项大数据行动计划，分别为：制定信息资产登记簿;跟踪大数据分析的技术发展;制定大数据最佳实践指南;总结明确大数据分析面临的各种障碍;强化大数据分析的相关技术和经验;制定数据分析指南。具体工作由大数据工作组与数据分析卓越中心协作完成。

(三)英国大数据战略

2013年10月31日，英国发布《把握数据带来的机遇：英国数据能力战略》。[4]该战略由英国商业、创新与技术部牵头编制。战略旨在促进英国在数据挖掘和价值萃取中的世界领先地位，为英国公民、企业、学术机构和公共部门在信息经济条件下创造更多收益。为实现上述目标，该战略从提升数据分析技术、加强国家基础设施建设、推动研究与产业合作、确保数据被安全存取和共享等几个方面做出了部署，并作出11项行动承诺，确保战略目标得以落地。

(四)法国大数据战略

为抓住大数据发展机遇，促进本国大数据领域的发展，以便在经济社会发展中占据主动权，2013年2月，法国政府发布了《数字化路线图》[5]，宣布将投入1.5亿欧元大力支持5项战略性高新技术，而“大数据”就是其中一项。2013年7月，法国中小企业、创新和数字经济部发布了《法国政府大数据五项支持计划》，包括引进数据科学家教育项目;设立一个技术中心给予新兴企业各类数据库和网络文档存取权;通过为大数据设立原始扶持资金，促进创新;在交通、医疗卫生等纵向行业领域设立大数据旗舰项目;为大数据应用建立良好的生态环境，如在法国和欧盟层面建立用于交流的各类社会网络等。[6]

(五)各国战略规划比较

按照政府大数据政策比较研究框架，从战略规划层面，主要从战略目标、战略内容、发展领域和管理体制四个方面对各国的大数据战略规划进行比较分析(如表1)，通过比较发现它们之间既有共同点又存在明显差异。

1.共同点

一是战略目标基本相同，均旨在通过国家性战略规划推动本国大数据技术研发、产业发展和相关行业的推广应用，确保领先地位。

二是战略规划均具有明确的行动计划和重点扶持项目。例如，美国大数据战略明确阐明了政府拟重点发展和扶持的领域和相关项目。法国为本国的大数据发展制定了五步骤的支持项目。澳大利亚列举了一年内的大数据行动计划和具体时间节点。英国规定了11项政府将采取的行动承诺。

三是战略规划指定了管理机构和执行机构。美国由白宫科学和技术政策办公室牵头建立了大数据高级监督组，通过协调和扩大政府对大数据的投资，提供合作机遇，促进核心技术研发和劳动力发展等工作促进大数据战略目标的实现。澳大利亚设立跨部门大数据工作组负责战略落地，同时配备专门的支撑机构从技术、研究等角度确保对大数据工作组支撑。英国战略分别针对技术能力、基础设施和软硬件建设、推进合作、数据开放与共享等指定具体的负责机构，同时，由信息经济委员会负责根据战略进一步制定具体战略实施路径。

2.差异点

一是战略规划的推动路径略有差异。美国重在“以点带面”，通过公布重要部门的大数据项目规划，扶持重要领域的大数据技术研发，带动其他部门和社会各界对大数据技术的研发投入和推广应用。澳大利亚重在“方法指导”，通过设定大数据原则指导各部门应用大数据，同时注重技术跟踪、指南制定。英国和法国强调政府“铺路打基础”的作用，阐明政府在人才培养、基础设施建设、资金扶持、项目规划、合作环境搭建中的基础保障作用。

二是战略制定机构不同。战略规划推动路径的差异与政策制定机构有关。美国、澳大利亚的战略制定机构主要是科学技术相关部门。美国白宫科学和技术政策办公室是美国的高级科技咨询机构，该办公室主任被任命为总统科技顾问。澳大利亚政府信息管理办公室职责是就信息与通信技术(ICT)投资管理、工程实施、ICT政策执行为澳洲政府及其机构提供建议，指导政府应用信息技术为公众提供更好服务、提升自身运作效率。而英国和法国的战略制定机构则是与经济发展相关的部门，制定大数据战略旨在充分挖掘大数据对生产、经济发展的重要作用。

三、大数据技术能力提升政策比较分析

(一)基础研究与关键技术研发

在大数据应用的技术需求牵引下，数据科学研究显得越发重要。美国大数据战略确立了国家科学基金会在基础研究中的核心地位。为促进基础研究，国家科学基金会采取相关政策措施包括：将向美国加州大学伯克利分校资助一千万美元，帮助他们研究如何整合机器学习、云计算、众包(crowd sourcing)三大技术用于将数据转变为信息;提供对地球研究、生物研究等基础性研究项目的拨款等。在关键技术研发方面，联邦部门大数据项目列表[1]详细部署了国防、民生、社会科学等领域的核心关键技术研发。英国大数据研究扶持与技术研发政策包含在《英国数据能力战略》中，重在体现对高校、研究机构的资金扶持和合作平台搭建。

(二)人才培养

人才培养已被各国政府纳入推进大数据发展的重要议程中。Gartner预测，到2015年，全球大数据人才需求将达到440万人，届时仅有三分之一的需求能够得到满足。[7]美国《大数据研究与发展计划》的一个重要目标是“扩大从事大数据技术开发和应用的人员数量”。通过国家科学基金会，鼓励研究性大学设立跨学科的学位项目，为培养下一代数据科学家和工程师做准备，并设立培训基金支持对大学生进行相关技术培训，召集各个学科的研究人员共同探讨大数据如何改变教育和学习等。英国《英国数据能力战略》对人才的培养做出专项部署，包括在初、中等教育中加强数据和计算机课程学习;全面评估当前大学各学科所教授的数据分析技能是否需要进一步完善并实现跨学科交流;通过奖学金、项目资助的形式支持高校培养满足当前和未来数据分析需求的人才;政府与相关专业机构一起强化数据科学这门学科，勾画数据分析行业不同的发展道路。澳大利亚《公共服务大数据战略》强化政府部门与大专院校合作培养分析技术专家，同时计划将各类大数据分析技术纳入现行教育课程中，强化人才储备。法国《政府大数据五项支持计划》中第一步计划便是引进数据科学家(datascientist)教育项目。

(三)产业扶持

大数据对经济社会真正做出价值贡献，离不开对大数据相关产业的扶持。在产业扶持方面，《英国数据能力战略》指出英国政府将通过多种途径为大数据产业提供扶持，在资金支持方面，英国政府将为本国公司及有关组织提供更多机遇和便利，以获取欧盟研究与创新资金——展望2020(Horizon 2020)展望2020是即将于2014至2020年推出的欧盟研究与创新计划，拥有超过700亿预算，旨在提升欧洲科学水平。的资金支持，同时将各类大数据分析中心纳入“英国资本投资战略框架”中，促进大数据分析技术的研发与产业应用。在产学研结合方面，英国还通过建立研究成果展现门户、搭建多种合作交流平台等方式，促进产业与各类研究、学术机构之间的合作和成果转化。

(四)资金保障

明确具体资金保障是国外大数据政策的一大亮点。继美国宣布投资两亿多美元促进大数据研发后，英国、法国也相继宣布政府对大数据的投资。2013年1月，英国财政部明确将投入1.89亿英镑用于大数据和节能计算技术的研发，旨在提升地球观测和医学等领域的大数据集分析能力。同年4月，英国经济和社会研究委员会又宣布将新增6400万英镑用于大数据研发，其中3400万英镑将用来建立“行政数据研究网络”，用于汇聚政府部门和机构所收集的行政数据，促进发挥政府数据对科学研究、政策制定和执行的作用。法国政府宣布将在2013年投入1150万欧元，用于7个大数据市场研发项目，旨在通过试点探索，促进法国大数据发展。这些国家对大数据的投资，体现出一定的共性特征：一是投资领域均是关乎国家竞争力和全民生活福祉的重要领域，这些领域仅凭市场资本无法推动;二是强化投资的核心目的是提高关键领域的大数据技术能力，它是市场化应用的前提。

(五)各国技术能力储备政策比较

在大数据技术能力储备方面，各国的政策和计划均有侧重点。如下表2所示。

从纵向政策要点来看，注重人才培养、产业扶持、资金保障是多数国家的共识，这三方面正是政府为产业发展构建良性生态环境的政策落脚点。从横向国家来看，美国、英国国家层面配套技术能力储备政策较为完善，这也是两国引领大数据前沿的主要原因之一。法国和澳大利亚的配套政策还有待进一步完善。

四、大数据应用与管理政策比较分析

促进大数据发展，除了搭建技术能力储备政策外，还从应用实施的角度，制定配套推进政策、规划试点示范项目，推动战略规划的具体实施。

(一)应用推进政策比较

1.数据开放与共享

大数据应用的基础是数据足量全面。为加强各部门所掌握的海量数据资产开放与共享，促进社会应用创新，美、英、澳、法等国政府均制定政府数据开放共享政策。具体统计如表3所示。

表中所述国家在政府数据开放政策上具备两个共性特征：一是数据开放政策均建立在开放政府行动之下，使得数据开放有了更高的战略支撑;二是建立数据开放门户成为普遍趋势，有力保证政策得以落地。

美国是政府数据开放与共享的领头者。从其政策制定脉络来看，数据开放共享分为两大维度：一是对公众和社会，大力推动政府数据开放，制定一系列确保公众平等获取数据、开发利用数据的政策法规，二是对政府自身业务管理，积极制定信息共享战略法规，特别是在国家安全等方面，要确保在正确的时间将正确的信息分享给正确的人。英国政府数据开放强调政策的执行力度。《开放政府白皮书》明确要求各政府部门每隔2-3年就要制定详细的数据开放策略，阐述他们将要对外开放的数据内容、首次开放时间、数据更新频率，以及促进市场使用这些数据的政策、原则，并定期进行数据开放总结汇报。

2.隐私与数据安全保护

大数据所带来的一个全新挑战就是对个人隐私与数据安全的威胁。因此，需要通过法规政策强化大数据应用过程中对个人隐私与数据安全的保障。当前大数据应用所适用的隐私与数据安全保护法规政策大多沿用多年前的法规文件。个别国家已经开始针对大数据特点制定专门的隐私与数据安全政策。在个人隐私保护方面，英国《开放数据白皮书》明确将在公共部门透明度委员会(监督各部门数据开放的核心机构)中设立一名隐私保护专家，确保数据开放过程中及时掌握和普及最新的隐私保护措施，同时还将为各个部门配备隐私专家;二是内阁办公室强制要求所有政府部门在处理涉及到个人数据时都要执行个人隐私影响评估工作(Privacy Impact Assessments)，为此还专门制定了非常详细的《个人隐私影响评估手册》，三是各政府部门开放数据策略中均明确将开放数据划分为大数据(big data)和个人数据(my data)，大数据是政府日常业务过程中收集到的数据，可以对所有人开放，而个人数据仅仅对某条数据所涉及到的个人自己开放。在数据安全方面，澳大利亚政府于2012年7月发布了《信息安全管理指导方针：整合性信息的管理》为海量数据整合中所涉及到的安全风险提供了最佳管理实践指导。

(二)项目实施规划比较

试点示范项目的规划是推动应用实施的重要政策手段之一，通过规划政府领域的大数据试点项目，有效带动政府社会管理和公共服务中的大数据技术应用;通过规划商业领域的大数据试点项目，充分鼓励应用模式创新，促进技术研发，推动产业发展。

在国外政府大数据试点项目规划方面，美国政府最为明确，其特色主要是“聚焦政府领域应用，落实具体部门”。美国《大数据研究与发展计划》以及与计划同时发布的更为详细的联邦部门大数据项目列表，均是涉及国家战略发展、不便市场化的核心领域大数据项目，这些项目落实到具体部门和机构来实施。美国商业领域的大数据应用已经广泛开展，因此政策引导重在推动政府领域的项目实施。

五、结语

总体来看，国外政府大数据政策措施体现出如下明显特征：一是颁布战略规划进行整体布局。为抢占大数据先机，增强国家在大数据领域的国际领先地位，大数据先行国家均将发展大数据提升为国家战略予以支持;二是注重构建配套政策，包括人才培养、产业扶持、资金保障、数据开放共享等，为本国大数据发展构筑良好的生态环境。

随着数据的与日俱增及其背后所蕴藏的巨大价值，大数据正在成为信息时展的新潮流，谋划制订大数据发展规划及相关政策就显得非常必要。由于各国大数据技术基础、市场基础、数据文化氛围不同，各国的政策侧重点存在一定差异。对我国而言，大数据市场刚刚起步，配套规划与政策还存在较多缺口，为加快推进我国大数据技术应用与产业发展，在政策环境构建方面：一是要加快研究制定大数据发展国家战略。战略应进一步阐明大数据的有利发展机遇，规划重点领域的大数据研究计划，布局关键技术研发方向，强化大数据基础设施建设和人才培养，加强对大数据产业的扶持，做好体制机制、资金、法规标准等方面的保障等，真正将促进大数据发展提升为一种国家行动，为后期专项政策制定、项目规划等提供依据。二是借鉴国外政府大数据政策，勾画符合我国实际的大数据配套政策制定路线图，注重从战略技术能力储备和战略应用实施两个角度，落实相关部门职责，为大数据产业孵化、技术研发、推广应用营造完善的政策环境。（文/张勇进 国家信息中心信息化研究部电子政务研究室副处 编选：中国电子商务研究中心）

[参考文献]

[1] Executive Office of the President.Big Data Across the Federal Government.whitehouse.gov/sites/default/files/microsites/ostp/big_data_fact_sheet_final_1.pdf，2013-09-10.

[2] Gartner. Gartner Survey Reveals That 64 Percent of Organizations Have Invested or Plan to Invest in Big Data in 2013.gartner.com/newsroom/id/2593815， 2013-10-11.

[3] Big Data Research and Development Initiative. whitehouse.gov/sites/default/files/microsites/ostp/big_data_press_release_final_2.pdf，2013-9-11.

[4] Seizing the data opportunity: A strategy for UK data capability. gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/254136/bis-13-1250-strategy-for-uk-data-capability-v4.pdf， 2013-11-01.

[5] Feuille de route du Gouvernement sur le numérique. gouvernement.fr/sites/default/files/fichiers_joints/feuille_de_route_du_gouvernement

_sur_le_numerique.pdf， 2013-10-09.

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近年来，**铸管集团改革发展各项事业取得了显著成效，经济效益年年保持快速增长：20xx—20xx年，营业收入年均增长52.32%，利润年均增长43.38%，职工收入年均增长13%,资产年均增长27.95%。今年，尽管受到金融危机的冲击，仍然实现了逆势增长，1—5月份营业收入同比增长39.99%，利润与去年基本持平。为充实发展后劲，保持良好的发展势头，集团公司自我加压，进一步修订完善了发展规划，提出了更高目标——集团公司“十一五”发展目标是：提前实现营业收入500亿元，职工人均收入年均增长10％，对标国际一流企业集团，加速打造“六个最强最大”；集团公司“十二五”发展目标是：实现营业收入1500亿元，发展成为具有自主知识产权、具有国际名牌和国际竞争力的大企业集团。

如何稳步推进战略规划目标，如何确保战略规划目标的实现，“强化落地”就成了关键。对此，集团公司紧紧以学习实践科学发展观活动为契机，结合整改落实方案的制定，在明确发展战略规划目标的基础上，进一步以科学发展观为指导，细化战略规划具体步骤、方法、措施和责任人，推进战略规划落地，努力实现科学发展。

一、积极引导，强化落地意识

从学习调研到整改落实，在整个学习实践活动中，集团公司以科学发展观为指导，加强对战略规划制定的引导，不断强化战略规划落地意识。期间，集团公司董事长刘明忠还通过学习实践活动动员讲话、深入企业调研指导和主持战略规划专题会等多种形式，积极引导集团各板块及其三级企业制定完善战略发展规划，先后专门听取了**铸管股份、**重工、**置业、际华轻工公司等板块企业以及际华3502公司、**重工天津移山公司、富阳金鼎公司等三级企业发展战略规划专题汇报。刘明忠针对**铸管股份如何加速打造“最强最大的球墨铸铁管研发生产基地，最强最大的钢铬板研发生产基地，最强最大的双金属复合管研发生产基地”、**重工如何加速打造三个主业、五大工业园区和实现“三级跳”、**置业如何实现“一体两翼”发展模式、际华轻工如何加速打造“最强最大的军需品研发生产基地，最强最大的职业装研发生产基地，最强最大的职业鞋靴研发生产基地。”、际华3502等服装企业产品结构如何实现“三个三分之一”、富阳金鼎公司如何打造具有完整产、供、销产业链的大公司等目标，反复强调要在明确战略发展规划总体目标的同时，更要增强落地意识，以科技、市场和人才为基础，把战略规划构想转化为文字方案，把文字方案细化为具体的数据和项目，把数据和项目明确为具体的责任人和时间进度，确保战略规划真正落地，落地能扎根。

二、层层推进，实现三个落地

集团公司在确定整体战略规划目标的基础上，层层推进战略规划落地，明确将战略规划目标分解细化到各二级公司、三级企业以及总部机关各部室。要通过学习调研、分析检查、认真查找影响和制约集团公司整体战略规划目标实现的各种突出问题，结合整改落实方案的制定，继续坚持边学边改，围绕集团公司整体战略规划，制定自己的支撑性战略规划，实现三个落地：一是各二级公司根据集团公司整体战略规划目标，相应制定自身的三年滚动发展规划，提前布局“十二五”规划编制工作，明确相关项目、数据、负责人和时间进度，确保集团公司三年滚动规划和“十二五”目标在二级公司层面落地；二是各三级企业在集团公司和所在二级公司的指导下，紧紧围绕集团公司和二级公司的战略规划目标，制定自己三年滚动规划，提前布局“十二五”规划编制工作，明确相关项目、数据、负责人和时间进度，确保集团公司和二级公司整体战略规划在三级企业落地；三是集团公司总部机关各部室对照集团公司战略规划目标，相应提出本部门业务三年滚动规划，提前构想“十二五”规划，明确相关业务、数据、负责人和时间进度，确保集团公司整体战略规划在总部机关各部室落地。通过层层推进，实现三个落地，确保“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。

三、加强培训，提高落地质量

领导干部带头是学习实践活动的基本要求。为加快推进集团公司战略规划落地，提高落地质量，集团公司结合学习实践活动，强调党员领导干部要在推进战略规划落地上做表率，明确要求各级领导都要亲自学规划、做规划，通过提前布局“十二五”战略规划编制工作、推动企业科学发展上水平，在学习规划、制定规划的过程中，提高学管理、抓管理的能力，从而提高战略规划落地的质量。为此，集团公司积极建设自身教育培训平台，并在今年6月9日成立了**铸管集团人才学院，并将结合战略规划目标，重点针对领导干部和战略规划目标相关项目负责人开展大规模培训，为集团公司战略规划的实现提供人才支撑。同时，集团公司又于6月10日举办了为期一天的“十二五”战略规划专题培训，培训内容包括战略规划工作思路、编制要求与问题探讨、经济技术 指标测算等，基本涵盖了战略规划编制工作的全过程，同时明确各级企业在战略规划编制上要做到“三化”：编制报告要规范化、战略项目要数字化、规划业务要专业化，并强调要总体规划，分步实施，在实施过程中根据实际情况进行滚动调整。

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如何使我国国有企业战略能够做到科学制定和有效实施，是目前急需研究解决的课题。本文首先简要叙述了我国国有企业战略制定和实施现状；然后分别从企业领导重视程度、相关机构设置、调研充分度、数据准确性和论证审议程序等五个方面详细分析了我国国有企业战略制定过程中存在的主要问题，并分别从宣贯及时性、调整规范性、分解落实力度和反馈机制等四个方面详细分析了我国国有企业战略实施过程中存在的主要问题。最后，本文从领导要重视并全程参与、设立战略委员会并明确职责、务求实际并加强调研、强化宣贯力度并扩大宣贯范围、主动应对变化并及时规范调整、细化分解并合理匹配预算、加强跟踪监督并建立健全信息反馈机制等七个方面提出相应的应对措施和解决办法。希望本文对我国国有企业战略的科学制定和有效实施提供借鉴，并对加强企业战略管理提供理论指导。

【关键词】国有企业；战略制定；战略实施

一、我国国有企业战略规划制定和实施现状

我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。

从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。

二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题

1.战略规划制定过程中的主要问题

（1）企业领导不重视、不参与

在实践中，我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定，基本是执行完所有既定程序，按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务。出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是划，而不是实实在在的每年度业绩考核指标，基本不具有约束力。二是领导本身的原因，如马上到退休年龄，整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了，发展规划制定的怎么样，基本和他本身没有太大关系。三是由于领导本身的战略管理意识不强，主观上认为企业制定发展规划作用不大，因此也就没有必要花费时间和精力。

（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责

我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。

在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。

（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研

企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。

（4）数据不准确，更新不及时

编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在2015年上半年启动，并在7月份确定初稿。在2016年下半年最终定稿时，企业的2015年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。

（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序

从公司内部决策程序的角度分析，企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议，如果发现重大问题，还应当责成相关机构进行调整。董事会审议通过后，还应经股东（大）会批准后才能实施。

有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。

2.战略规划实施过程中的主要问题

（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小

企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。

在部分国有企业中，基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯。即便是宣贯，也可能是迫于上级要求。宣贯也不及时，发展规划所涵盖的时间都过去一年多了，才开始宣贯。在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍，缺乏深入、全面、细致的解读和分析。宣贯范围受限，有的只是领导班子成员，有的只是中层干部以上成员，很少在全体员工范围内进行宣贯。

（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整

宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。

（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算

企业总体发展战略，是一个总的统领性的规划，需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实，否则就是一纸空文。实践中，部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解。对每一项工作的描述不具体、较笼统，对完成时限留出了足够的富余时间，确定责任人时存在多人共管的现象，总之工作完成与否的自由度比较高，自由裁量权比较大。规划的落实，需要匹配相应的人力、物力、财力，需要相应的预算保障，否则就是空谈。

（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制

企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，及时进行内部报告。实践中，一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况，但是缺乏日常的跟踪监督。由于国有企业的管理层级过多，逐级决策，逐级传递，到上一级主管部门收到反馈信息时，时效性已经大大削弱，基本起不到跟踪监督作用。另外，由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导，集团公司某一职能部门的员工，根本无法有效监督所属企业的领导们。职能部门的员工向其主管领导反馈后，主管领导很可能拦截或者直接回绝，无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导。企业运行机制不鼓励反馈，缺乏信息反馈机制，下级也就逐渐丧失了反馈的积极性。久而久之，就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节。

三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议

1.领导要重视，要全程参与制定和实施

在我国国有企业中，领导是否重视某项工作，是某项工作能否成功的关键因素。领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义，要有战略管理意识，不应只是应付差事而已。其次，从行动上，要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程，这样既能保证科学制定又能有效施发展规划。最后，要在战略规划制定和实施过程中严格把关，确保制定的战略规划具有可行性，又可以有效地得到实施。

2.设立战略委员会，明确相应战略职责

企业经营中，组织机构有效，有明确分工和明确职责，并能责任到人，企业发展规划的目标才能更容易实现。我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制，设立了完善的法人治理机构，如股东会、董事会、监事会和经理层。企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现，即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构，明确应当履行的战略职责。这样，一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级，提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门，明确的战略职责，明确的责任人，提供组织保障。同时，也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核。

3.务求实际，加强调研，确保可行

企业战略规划不是一纸空文，不是应付上级的一大堆文件、资料，应是符合企业长远发展的规划和设想，是指引企业积极向上发展的纲领性文件，也是企业未来发展的蓝图。因此，在决定制定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际，一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT分析）分析清楚、研究透彻，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌闭门造车、纸上谈兵，脱离实际，使战略规划完全不具可行性，无法操作。

4.强化宣贯力度，扩大宣贯范围，保证全员知悉

针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题，首先要从思想上进行改变，转变观念，规划需要宣贯才能得到良好的实施，规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变，能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度，扩大宣贯范围，确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中，持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力，使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好，以企业为荣。

5.主动应对内外部环境变化，及时规范调整

企业制定的战略规划一般是3年或者5年的长期规划。但是随着宏观经济环境不断变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新，以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级，都可能影响企业原有发展战略的顺利实施。这种情况下，我国国有企业不要死守原有的发展规划不变，而是应该主动应对内外部环境变化，主动调整转型，主动作为，不应被动调整。

企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时，也不应随意调整，要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整，而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整。

6.细化发展规划分解和落实，合理匹配相应预算

企业总体发展规划是一个多年的总的目标和计划，不可能一蹴而就，需要分年度或者分阶段逐步推进，逐步进行，逐步实现。实践中，较为有效的战略规划实现方式就是合理有效地进行分解，分年度、季度、月度或者按照某一项重点工作的重要时间节点进行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再进行有效的跟踪监督落实。

发展规划的实现不是说说而已，而是需要相应的人财物配套支持，需要相应的人财物预算。没有相匹配的人财物支撑，企业战略规划也不可能实现。在匹配预算时，既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求，确保资源的合理有效匹配。

7.加强跟踪监督，建立健全信息反馈机制

企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制，需要快捷高效的信息反馈机制。如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制，则无法保证企业发展目标的实现。

在我国国有企业中，一是要尽量压缩管理层级，不断使集团公司实体化、扁平化，逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术，使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除思想，上一级主管部门多到企业调研，下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用，不同层级之间可以实现有序良好互动。

四、结论

本文针对我国国有企业战略制定和实施过程中存在的诸多问题，分别从不同角度、不同方面进行了具体深入的分析，并从领导重视并全程参与、设立战略委员会并明确职责、务求实际并加强调研、强化宣贯并扩大宣贯范围、主动应对内外部h境变化并及时规范调整、细化分解落实并匹配预算、加强跟踪监督并建立健全信息反馈机制等七个方面提出应对措施和解决办法。

根据宏观经济环境变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势、国家财政、货币、税收政策的更新，以及企业本身的调整转型，不断丰富和完善有关我国国有企业战略制定和实施方面的研究是笔者未来的研究方向。

参考文献：

[1]严楷.国有企业战略管理的难点与对策[J].企业导报，2016.

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城市是个复杂的巨大系统，各个子系统之间具有复杂的时间和空间关系。“数字城市”的提出，源自前美国副总统戈尔1998年提出的“数字地球”。它是"数字地球"的一个组成部分，可以看作是一个系统工程或发展战略，它可能包括了很多系统，但是要对它下一个确切的定义是很难的，也难以界定哪些是属于数字城市的内容，到了什么样的信息化水平可以看作是实现了数字城市。但它并不是一个虚拟的东西，也不是一个可望而不可及的东西，它是一个在未来城市建设和城市生活中随处可见，随时可用，无处不在的"系统"。数字城市的本质是以信息基础设施为核心的完整的城市信息系统体系，即积极利用现代高科技手段，建设空间信息基础设施并在此基础上充分采集、整合和挖掘城市各种信息资源，建立面向政府、企业、社区与公众的信息服务平台、信息应用系统和政策法规保障体系，从而提升和改善城市的各项机能，为城市的可持续发展和城市规划、建设、管理与服务水平的提高提供支撑和保障，尽管人们对数字城市的概念、内涵、作用和目标的理解尚不统一，但对其建设意义和重要性的认识则是基本相同的，通常认为数字城市建设将有利于我国城市信息化向深度和广度发展，进而从全局上促进我国社会和经济的可持续发展。

二、数字城市的意义

中国正处于快速的城市化进程中，城市与城市化人口规模在不断扩大，城市对中国的经济、社会、人文、政府治理等发展提升意义重大，对拉动国家整体发展水平的作用也极为重要。“数字城市”以地理空间架构为地理基准，集成城市自然、社会、经济、人文、环境等综合信息，基于网络基础实施实现城市信息的广泛共享。数字城市代表了城市信息化的发展方向，是推动整个国家信息化的重要手段。伴随着城市的快速发展，政府施政、环保、节能、交通拥堵、产业转型升级、安全等方面待优化问题逐步增多，需要有新的城市发展模式与城市管理工具来有效提升城市发展水平，推动中国的城市发展到一个新的水平与阶段。"数字城市"是一个城市发展的战略目标，其战略目标是实现城市各种数据的整合，使之便于共享和容易使用，使我们的政府管理部门、企业、社区和个人都能方便有效地实现互通互联，更进一步，在城市基础设施的基础上构建了完善的应用系统，为城市管理，应急救援和公共服务提供决策和支持。这是一个逐渐发展的过程，而且在发展过程中将会对城市建设、市民生活、经济发展逐渐带来效益和方便。

三、数字城市的现状

1国外发展现状

国外方面，美国、加拿大、欧洲、澳大利亚等国家和地区已经建立完善的网络基础设施和空间信息基础设施，在此基础上建立了完善的政府、企业内部网络系统，并且实现了政府、企业上下游、相互之间借助互联网实现互通互联。美国是信息化程度最高的国家之一，仅美国首都华盛顿特区就拥有34个信息管理子系统，采用GIS技术进行城市综合管理，包括公安、急救、市政设施、城市规划、地方政府管理、以及环境、资源、电信、军事等众多领域，取得了良好的社会和经济效益。加拿大早在六十年代初，就开始建立地理信息系统。目前已建立的信息资源管理系统应用于城市规划、市政管理、公用事业规划、设施管理、自然资源管理（森林、农业、渔业）、应急系统、工程设计等各个领域。除此之外，还把数万幅地图数字化，建立了基础地理信息数据库，为城市数字化奠定了基础。法国巴黎于八十年代末开始建设城市信息系统，主要用于协调城市规划和管理部门的合作。据调查，巴黎市政官员的40%时间用于研究部门间的各种信息，以协调如此庞大而复杂的城市管理工作。

2国内发展现状

在国内，数字城市的建设也取得了巨大的成绩，并奠定了坚实的基础。例如，1999年9月建设部提出了“城市规划建设、管理与服务的数字化工程”项目，简称“城市数字化工程”。城市数字化工程项目是适应世界信息技术发展要求和实现我国城市规划、建设、管理与服务现代化的一项综合型大型科技攻关项目。2001年10月建设部把城市数字化工程作为一项重要内容列入“十五”建设计划之中，并研究推出数字城市工程的示范城市。2002年7月，科技部正式将城市数字化工程列入“十五”国家科技攻关计划，并作为重点项目组织实施。香港特区政府自1998年实施“数码21世纪新纪元、信息科技策略”至今，已成为全球信息化建设最完善的城市之一。“公共服务电子化”计划的推行使香港被誉为“亚洲电子政府的示范城市”。此外，香港也已建立从事电子商务所需的基础设施，包括电信基建，有关的法例和规则，公开密钥基建和核证机关等等。广州市自1987年开始建立“广州城市总体规划信息系统”，包括数据库及管理、模型库及管理、制图方法库、数学库、编码系统和汉字库等六个子系统，服务于城市管线、土地利用、小区规划、市政建设、公用事业、新区开发、旧城改造等一系列应用领域。目前，广州的政府信息化工程已经全面启动，其电子医疗、数字图书、智能交通、电子商务等系统也已建成。北京也以奥运会为契机，投入300亿元直接用于信息化建设，为此，专门建立了北京信息资源中心，负责北京基础信息资源的管理与利用工作。另外，还进一步实现政务电子化，北京市电子政委专网已覆盖全市城乡，有线政务网基本实现了从市到区县、乡镇和村的网络连接，1700多家市级单位和1600多家区县级单位接入了政府专网。全市统一的小区服务中心网站已经建成；社会保障信息系统建成；公共交通部门创建了智能化管理网络。这些信息化工程建设为数字北京创建了坚实的基础。

四、数字城市的方法研究

国际上数字城市发展走过的道路，大致经历四个阶段：第一阶段是网络基础设施的建设阶段；第二阶段是政府和企业内部信息化建设；第三阶段是政府、企业上下游、相互之间借助网络实现互通互联；第四阶段是网络社会、网络社区、数字城市的形成。目前美国、加拿大、欧洲、澳大利亚等国家和地区，已经完成第一到第四阶段的基本任务。虽然我国数字城市建设做了大量工作，取得了许多成绩，但仍然存在一些不可忽视且急需研究解决的问题。不少数字城市项目实施过程并不顺利，难于达到预定的目标；有些项目即使完成了开发、测试和安装，用户方面仍然难以投入使用。可以说，国内不少数字城市项目在组织管理、投资决策、需求分析、系统定位、策略规划等方面或多或少都存在隐患，项目的实施、应用和管理面临诸多挑战。目前国内数字城市建设遇到的突出问题有以下几方面：①缺乏有效规划，信息化全局工作缺乏有效的规划，导致部分重复建设 ②信息孤岛现象严重，各部门、各行业都在信息化，但不能连接起来发挥综合效应③缺乏完整的、统一的、科学的标准体系，不同部门组织制订的信息化标准之间不协调④缺乏合适的运行管理模式、缺乏科学、实用的城市信息化建设的总体框架，缺乏适合不同类型城市使用的建设与运行模式。通过对国内外案例的调查、分析与比较，发现适合中国社会与经济背景的数字城市战略规划原理、方法与内容，认为：①数字城市战略规划应立足于组织现状和目标，在评估组织的结构、目标、管理、业务和信息利用现状的基础上，利用3S技术解决实际问题或改善组织管理；②通过正式的战略规划过程，界定数字城市的目标与范围，完成系统总体设计和可行性分析，最后提出项目长远发展与实施建议；③数字城市战略规划的基本步骤包括规划的组织与计划、用户调查、需求分析、方案制定、可行性研究和审批；④组织与制度环境也是影响项目的成败的重要因素，应当充分重视。

五、数字城市的战略规划

战略规划是数字城市生命周期的第一阶段，这一阶段的主要目标是明确系统整个生命周期内的发展方向、系统规模和开发计划。由于数字城市项目是投资大、周期长、复杂度高的社会技术系统工程，科学的规划可以减少盲目性，使整个数字城市项目具有良好的整体性、较高的适应性，建设工作者有良好的阶段性，以缩短系统开发周期，节约开发费用。目前，我国开发的信息系统，单项应用的多，综合应用的少。有的系统适应性差，难于扩充。有些规模较大的项目，由于没有系统规划和科学论证，上马时轰轰烈烈，上马后困难重重、奇虎难下，不仅造成资金、人力的巨大浪费，而且为今后的系统建设留下隐患。所以，战略规划是信息系统建设成功的关键之一。然而，国内不少数字城市项目对战略规划环节不够重视，原因包括：⑴因项目实施周期要求太短，战略规划环节被简化了；⑵受财政资金管理体制性因素限制，项目负责人无法获得战略规划所需的资源；⑶项目负责人重视技术开发，对项目管理的重要性理解不足；⑷项目负责人理解战略规划的重要性，但缺乏规划所需的知识；⑸国内缺少擅长战略规划的咨询顾问，咨询行业尚未起步。数字城市战略规划是一个相对漫长的过程，需要战略规划人员针对多个政府部门，进行了一系列的规划活动才能完成，总的说来，战略规划需要经过六个规划阶段;⑴前期准备：为即将进行的战略规划做计划，成立数字城市项目的战略规划组，以保障数字城市的战略规划能够顺利进行。⑵用户调查与资料汇总：通过研讨会、访谈、问卷调查等方式，收集大量有关参与数字城市建设组织的资料。⑶战略评估：汇总用户调查资料，总结组织内部各种业务的详细流程、各个科室的责任与职能、使用各种文档（图件、档案、表格、计划与地图）、涉及的各种数据、用户对于系统应用的期望，将部门、功能、数据、需求进行组合，形成几个比较规范的表格；并进一步抽象、分析，形成比较规范的工作流程图和数据流程图。⑷机会分析：通过研讨的方式，审查各个组织的系统的需求，并进行应用优先级、部门优先级评估。分析业务、功能、流程、数据等方面存在的问题，提出技术方案和项目建议，解决存在的问题或者改善组织管理现状。⑸可行性研究：对于机会分析中提出的方案和建议进行评估，一般来说，需要对项目的财务、组织、技术等方面的可行性进行评价，⑹撰写战略规划报告：对于以上的工作进行总结，撰写系统战略规划报告，获得最终批准，作为下一步的工作指南。传统智慧告诉我们：“凡事预则立，不预则废”。科学的规划对于任何需要经过较长时间努力才能实现的事情都是非常重要的。实现一个城市的数字化需要经过长期的努力，因而必须进行战略规划。事实上，战略规划也是衡量一个城市对数字城市理解程度的一个重要标志，是开展具有理性的数字城市项目的一个重要里程碑式的决策点。

六、结论

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发展阶段

俄军战略评估机制的建设运行可大致分为两个阶段，即俄罗斯独立建国至20世纪末的反思与重建阶段和新世纪开始至今的强化与完善阶段。

反思与重建阶段 20世纪90年代，俄罗斯在痛定思痛后重建战略规划体系，战略评估的需求与做法渐次形成。早在20世纪五六十年代，苏联对军事建设实施国家计划与管理的做法就为西方国家羡慕和借鉴，但是俄罗斯独立初期却彻底抛弃了制定国民经济发展五年计划的做法，军队建设五年计划也随之取消。在经历建国初期的经济混乱和滑坡之后，俄联邦政府不得不于90年代中期开始重新采取规划的方法加强对国家社会经济发展的管理。与此同时，军队改革受挫、建设停滞，也使军方意识到必须将军队建设与改革纳入国家整体改革的全局中统筹考虑，采用科学的规划方法。最终，俄罗斯确立了以目标纲要法为基础的军事规划制度，并于1998年颁布了《2005年前俄罗斯联邦军事建设国家政策基础（构想）》，明确规定要建立起统一的军事建设规划体系，以目标纲要法为基础制定远期（10～15年）、中期（4～5年）和近期（1～2年）文件。与此同时，在国家安全会议秘书普京、谢尔盖・伊万诺夫的先后带领下，陆续通过了国家安全构想、军事学说、军事建设构想等一系列构想文件，并成为军队建设规划和武器装备长期发展规划新的起点。

强化与完善阶段 进入21世纪后，俄罗斯的战略评估在其战略规划框架下的地位作用进一步巩固、运行机制不断完善。如此局面主要是通过颁布一系列法规文件实现的。如：2002年颁布《2010年前俄联邦军事建设国家政策基础》，2008年颁布《俄联邦武装力量建设规划暂行条例》，2009年颁布《俄联邦战略规划基础》和《2020年前俄联邦国家安全战略》，2014年颁布《俄联邦战略规划法》等等。正是通过这些努力，其战略规划程序作为才得以规范，战略评估运行机制也因此得以完善。

运行机制

俄军战略及规划运行一般由确定议题、形势研判、咨询论证、组织承办、审议鉴定、决策拍板、监督反馈等环节组成，相对集中的评估环节有四个。

形势研判机制 为掌握军事安全形势和军队发展形势，及时控调规划、计划，俄军定期分级组织形势研判。俄军改革比较频繁、变动较大，但也有一定之规，其各类战略评估周期与相应的规划计划文件修定周期大体一致。通常情况下，近期计划类的修定为1年一次，有效期为1～3年;中期纲要类的修定为5年一次，有效期为5～10年（或为3～6年）;远期构想类的制定为5年一次（也可视情况临机修定），有效期为10～20年（或为6年以上）。 2014年12月26日，俄罗斯出台新版军事学说

咨询论证机制 通常由安全会议科学委员会、武装力量军事科学委员会、国防部第46中央科研所和军事科学院等机构担负咨询论证，以为决策提供扎实可靠的基础。主要方式有三种：一是通过安全会议科学委员会和国防部所属的科学技术会议、社会委员会军事建设问题与安全领域科学研究委员会、科学技术政策委员会等搭建平台，接受相关机构专家的评估、论证、鉴定和指导建议，或由专家与国防部领导直接讨论。二是通过安全会议和国防部所属的管理机关临时组建跨部门工作组，吸纳相关研究机构专家、学者参与，最终结论和建议将作为战略和政策制定的基础。三是通过供需双方签订合同或协议，开展安全会议跨部门委员会或其他机关部门相关战略评估课题的研究，为各层级或领域规划计划提供咨询论证。

审议鉴定机制 一般分为国防部、联邦政府和国家三个层级进行，通过各级部门层层把关，反复核查文件数据和计算过程、评审预测结论和相关措施，对业已形成的决策文件草案进行诊断并提出建议，增强其合理性和可行性，直至提交国防部长、总理或总统批准。通常情况下，具体实施审议鉴定者为相应级别决策者的下属办事（咨询）机构或临时指定的专家小组。在国防部层级，主要审议由国防部长批准的文件和由国防部长提交政府、安全会议、总统批准的战略规划文件，对战略规划文件内容的合理性和合法性进行把关，审查《国防订货草案》。在联邦政府层级，主要从资源保障角度对决策草案进行审议，从执行角度对涉及武器装备发展的军事规划文件进行审议。在国家层级，主要是审议需要总统批准的所有文件草案，研究有关保障俄联邦军事安全、国防动员、对外军事合作问题决议草案的鉴定结果。

监督反馈机制 如前所述，俄军战略规划的任务不仅仅是开展文本的编制工作，而是涉及分析、论证、决策、监督、反馈、修改等方面的一系列科研和管理工作，监督反馈的地位作用非常重要。俄军的内部监督由制定规划文件的单位组织实施，外部监督则由俄联邦总统、联邦会议实施，主要采取量化考核与年度工作总结报告一级直接检查、评估和审计三种方式进行。具体由四大机构的下属部门负责执行：一是安全会议下属的国家军事监察总局每季度一次对总统决策的落实情况进行检查总结，及时采取调控、督办措施，其结果可直接报知总统，通常集中反映在总统年度《国情咨文》中;二是联邦会议下属的联邦审计院负责对预算执行情况进行客观、独立和公开的检查与及时的反馈;三是政府下属的政府决议监督检查局负责对包括由政府批准的有关军队建设问题政策性文件在内的政府各种决议的执行情况，进行检查监督和反馈;四是国防部下属的组织监察总局、军事监察局、财政监督监察局等机构分别负责对不同领域的军事政策落实情况进行监督和反馈。

支撑体系

俄军战略评估体系与战略规划体系高度融合，结构比较复杂，难以廓清界限，但其中起核心支撑作用的四个体系相对清晰。

组织领导体系 由五个层次构成：一是俄联邦总统。总统是国家安全和国防问题的最高决策者，在国家政治结构与国家安全保障中发挥着决定性的主导作用，在军事决策、战略规划、军队发展、武装力量使用和监督方面享有最高权力。在战略评估方面，他既领导战略评估部门工作，又领导战略评估文件制定;既是评估活动的发起者，也是决策方案的终审者。二是俄联邦安全会议。它是辅助总统进行安全和国防决策的主要组织，是依据宪法成立的总统咨询机构，为总统准备国家安全决策方面的议案，因而也是俄最高军事战略评估机构，负责评估国家军事安全形势、审议评估报告和决策方案、制定和核准评估参数、监控和督导规划落实。三是军事安全跨部门委员会。它是安全会议下属的国家级协调机构，负责评估国家军事安全的现状与前景，制定和提出国家安全的保障、国防政策等意见建议，协调各执行权力机关共同行动并对相关情况实施评估和监督。四是俄联邦政府相关机构，主要是国防预算执行和军工企业发展机构。负责国家武器装备、国防工业综合体、国家动员、物资储备、战场建设规划计划等制定中的评估。五是国防部相关部门。国防部是战略评估的执行主体，它通过总参谋长兼国防部第一副部长领导武装力量建设和使用的评估与规划工作，通过各分管副部长对各领域、系统进行评估与规划，通过总参谋部和联合战略司令部来评估军队使用情况。

命令法规体系 由四类文件构成。一是俄联邦总统令批准的相关法规文件，如《俄联邦安全会议条例》《俄联邦战略规划基础》等。二是俄联邦会议通过的法律文件，如《俄联邦安全法》《俄联邦国家战略规划法》等。三是俄国家安全方面的指导性文件，如《俄联邦军事建设国家政策基础（构想）》《2020年前俄联邦国家安全战略》等。四是俄联邦政府令批准的决议文件，如《俄联邦部门专项纲要制定、批准和落实条例》《联邦专项纲要和俄联邦参与的国家间专项纲要制定和落实规则》等。这些文件或者为俄军战略评估的地位作用、职责权限等基本问题做出了规定，或者为其明确了方向重点和程序方法，或是为其提供了依据、统一标准。

项目内容体系 俄军战略评估相关项目内容作为最终成果形式的附件或其前期工作基础存在，按其载体大致分为三个类别：一是近期计划类项目，主要是对当前情况、下年拨款和中期规划阶段性目标进展的评估。最终成果形式为总统年度《国情咨文》《武装力量发展和维持计划》和《武装力量组成部分的发展和维持计划》，以及《国防订货草案》《国防预算草案》等，其中，总统年度《国情咨文》作为最重要的评估载体，对国际战略环境和国家经济社会状况、安全状况、国防能力进行评估，并指明发展方向。二是中期纲要类项目，主要是对远期战略评估的划分，以进一步明确目标、方向、任务、措施和期限、方法、拨款等。最终成果形式为《国家武器纲要》《武装力量建设五年计划》和武装力量某部门的《中期建设计划（纲要）》。三是远期构想类项目，主要评估国家安全的方针、政策，国家内外安全环境及现实与潜在威胁，战争形态及军事行动特点，武装力量现状及趋势等问题。最终成果形式为《国家安全战略》《军事学说》《武装力量建设构想》《部门发展构想》等。

原始数据体系 俄军认为，数据对于战略评估和规划极端重要，强调深入系统地分析影响武装力量建设的所有要素，特别是政治-军事、经济、战略战役、军事技术、规范性法律、组织等性质的原始数据，并建立了一系列数据库。一是政治-军事原始数据，由安全会议牵头，在总参谋部、外交部和俄联邦执行权力机构的参与下确定，以立法形式在国家安全构想、军事学说、国防法中加以确认，并定期在俄总统提交联邦会议的年度《国情咨文》中进一步明确。二是战略战役原始数据，由总参谋部拟定。三是社会和财政经济类原始数据，由经济发展部、工业与科技部、财政部、主管常规武器和弹药生产、指挥系统生产、船舶制造部门、俄罗斯航空航天署共同拟定。四是军事技术类原始数据，在武装力量总参谋部的领导下，由军兵种司令部、后勤司令部、国防部其他局和总局（总订货人）负责拟定。五是组织性和法规性原始数据，由俄联邦政府、俄联邦安全会议、武装力量总参谋部和总订货人负责拟定。

突出特点

俄军战略评估机制与其战略规划机制相伴相生，或者说隐匿于其战略规划机制之中，因而其特点也脱不了战略规划的底色。

跨域化 通过俄联邦安全会议跨部门委员会的平台，组织相关部门领导集中讨论，实现战略规划以及经济社会、军事、信息、环境和公共安全、独联体事务等多领域协调运作，共享信息、增进了解，避免和消除矛盾冲突。跨部门委员会主席由武装力量总参谋长兼国防部第一副部长担任，副主席为总统特别项目总局局长和安全会议秘书助理，其他成员来自议会、强力部门、相关政府部门、总统直属单位和军方单位，具有很强的协调能力，确保战略评估广泛吸纳各方意见和考虑各方向、各部门利益。

科学化 俄军非常重视发挥智库作用，其科学院、战略研究所等科研机构在国家安全、对外政策等领域可对国家决策产生重要影响，为军事决策提供理论支撑和方法指导。特别是一些智囊机构通过分析国际安全形势，研究潜在敌人的武装斗争样式、作战方式和手段，评估未来军事威胁与军事能力需求和现实的差距，提出武装力量建设运用规划计划，进而在推动战略决策科学化进程中发挥着重要作用。

标准化 为有效实施监督检查、促进规划计划的落实，俄联邦安全会议机关会同联邦政府办公厅，在联邦总统驻联邦区全权代表、联邦主体国家权力机关、联邦执行权力机关和国家科学院、社会组织等的参与下，建立了一整套的安全状态衡量标准―国家安全状态标准和参数体系，并以俄联邦总统批准的《俄联邦战略规划基础》附录形式颁布。这一体系为分析判断安全形势、草拟和审定安全文件、监督检查安全情况提供了权威依据，明确的标准和参数也增强了俄罗斯国家和军队战略评估的操作性和有效性。

面临问题

俄军战略评估机制的建设运行在不同时期面临的问题不同，面临的问题都是发展中的问题。目前，俄军在两个问题上一时难以走出困境。

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[关键词]公共图书馆　战略规划　战略管理　模型

[分类号]G250

面对日益复杂的环境和公众多元化的需求，公共部门的战略管理在20世纪80年代得到广泛重视。20世纪90年代末期，美国四分之三的人口超过5万的城市在其政府机构中都运用过这种技术。作为一种新实践模式和新理论范式，战略规划是一种用来确认一个组织的主要目标和具体行动的技术，在整个战略管理过程中居于十分重要的地位，是战略执行、战略评估的首要前提，是将战略思想、战略意愿转化为战略行动的必经之路。战略规划的确立，有助于公共文化部门正确处理长远需要和目前需要、长远发展和眼前生存的关系，减少和避免短期行为的干扰，保证组织长期稳定地发展。

在当今图书馆所面临的繁杂而资源稀缺的环境中，战略规划变得必不可少。然而，大多数图书馆管理者却根本没有进行战略思考，这种思考要求观念上的转变，而这种转变则意味着过去从行动到结果的“前向式思维”模式必须朝着从理想未来向现实需求的“后向式分析”模式进行变革。事实证明，图书馆随着战略规划的开展而获得一系列的竞争优势，通过快速适应各类变革，能够从共同的目标与导向中获得最大的效益。我国图书馆界在战略管理理论领域的基础薄弱，学习国外先进运作模式的同时，更应该强调相关理论的指导意义，尤其是将客观现实进行科学抽象形成的战略规划模型的构建，更是当前亟需完成的迫切任务。然而，尽管大量文献对图书馆的战略规划进行了描述和评价，但大多数均未讨论其中蕴含的理论模型。学界需要回答的问题包括：构建模型的重大意义何在?具体如何构建?模型具有哪些类别和特征?怎样高效地应用模型?针对这些我国公共图书馆事业发展不容回避的难题，本文将结合相关理论的分析和实证研究的结论，进行尝试性的探讨。

1　模型的价值意义

模型(model)是对真实想法、系统、概念的抽象概括或陈述。现有的事业发展表明，模型的主要价值是为管理者创建一种描绘图书馆未来的基础，通过模型使现实的抽象成为颇具价值的规划工具。具体而言，模型的使用能够降低战略规划的复杂程度，模型的构建可以提供一种通用框架来评定规划过程。模型能够模拟图书馆实践并被用以描绘通过规划实施的战略行动的结果，对于行动方案的选择而言，模型在管理者的决策和分析过程中显得更为有用。

在战略管理领域得到广泛应用的SWOT方法是由哈佛商学院的安德鲁斯于1971年在《公司战略概念》一书中首次提出的一种矩阵模型，目的是识别组织当前的优势和劣势与运营环境中的应对挑战或机遇利用的相关程度及组织解决这些问题的能力大小，旨在描绘一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便最大限度地利用机会、规避风险。自20世纪80年代开展战略规划活动以来，SWOT分析模型对图书馆的战略规划具有特别的价值，在图书馆战略规划中得到较广泛应用。除了战略分析，我国学者还构建了包括清晰的战略规划、合理的组织再造、架设公共服务平台、合理规划馆员的职责和角色定位、加强员工培训、形成强有力的领导风格、以用户为中心的价值观在内的7S战略，以此推动图书馆信息资源的开发与营销。在实际工作中，为考察战略目标的实现绩效，美国弗吉尼亚大学图书馆开发了由20至30项业务性能指标组成的平衡记分卡。

我国的公共图书馆自上世纪80年代以来便广泛重视事业发展的规划设计，公共文化服务体系的建设更加促进了战略思维的形成。相对于其他类型图书馆，公共馆对于公民信息平等的制度性保障有着更充分的体现，环境的复杂性又对其科学规划提出了更高的要求。尽管模型并非能够应用于所有的图书馆规划事务和问题，许多基于隐性知识的直觉性决策和组织文化层面的管理环节，目前仍难以用模型的形式进行准确提示，但战略规划模型对于公共图书馆在愈加繁杂的公共文化环境中的指导意义却日益凸显，公共图书馆的发展变革需要借助来自于管理实践的规律性的行为抽象，模型处理特定挑战和重大进程的特性也将更加体现出战略管理理论与实践的作用和价值。

2　模型的构建基础

2.1　战略管理理论引入

成书于公元前g00年左右的《孙子兵法》被视为最古老的战略管理著作，20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，这可以说是最早出现的企业战略思想。较为成熟的现代企业战略管理理论起源于20世纪60年代中期，1965年，安索夫出版他的第一部战略管理著作《公司战略》(Corporate Strategy)，该书的问世标志着公司战略理论的正式诞生。

战略管理理论源自企业管理的实践，但是又超越了工商领域，为包括图书馆在内的公共服务部门提供了促进思考和操作的理论、概念和工具。在图书馆的发展历史上，众多学者和工作者一直在试图引入企业界的规划方案，如零基预算(zero-based budgeting)、总体质量管理(TQM)等。实践证明，战略方法为图书馆事业带来了“最为全面而众多的机会”，并有望产生更加理想的实际效果。事实上，不仅利用迈克尔・波特“五力模型”针对Google、欧洲数字图书馆计划的实施对图书馆界的威胁和影响进行分析，而且基于Waterman RH的“7s架构”的规划过程也已在很多图书馆中得以应用；Bryson J在《公共组织和非营利组织的战略规划》一书中构建了一个“战略变革周期”(Strategy Change Cycle)的模型，同样被印第安那大学Bloomington图书馆的规划实践证明其高效率、低成本地应用绩效。

2.2　战略规划文本分析

越来越多的图书馆利用网站展示对其未来的设计，这为战略规划文本的制定和设计提供了丰富的现实参考。Pacios通过网络调查，对34个公共图书馆和31个高校图书馆的战略规划文本进行了内容分析，认为：“对规划文本的元素进行分析，能够帮助管理者构建一个基于最佳细节、元素、标题和段落的文本模板”。

笔者针对各国图书馆进行网络抽样调查，涉及国外图书馆210个，国内图书馆348个，前者的网站中公布有战略规划文本的占58.1％，而后者仅为10.3％。除了国内外图书馆界对战略规划的重视程度存在较大差异外，规划文本的外表特征和内容形态也表现出各自的特色。经过统计，国外的战略规划文本中出现词语5000余个，其中频率最高的分别是：图书馆、服务、

信息、馆员、规划等；我国的高频词则分别是：服务、图书、图书馆、信息、文献等。另外，规划文本的有效期限涵盖了从1年到10年以上的跨度，制定者也出现了图书馆自身、学会、协会、联盟、专家、议会、基金等不同的团体和个人。这些现有的丰富样本和统计资料无疑为规划模型在文本结构方面的构建确立了实践依据。

2.3　战略实践实证研究

在管理科学越来越讲求实证研究的今天，图书馆的战略规划模型同样必须强调建立在观察和实验的经验事实之上，要通过经验观察的数据和实验研究的手段来揭示一般结论，最终获得关于战略规划过程的本质属性和发展规律。

较为成熟的实证研究方法很多，适合规划模型构建的主要包括三类：①大样本的问卷调查，目的是最大限度地考察我国公共图书馆的战略规划现状和从业人员对规划的意义、程序、策略等方面的观点；②专家调查，具体可采用德尔菲法、问卷法和访谈法等，旨在运用专家的个人经验和分析判断能力，对符合国情规划模型做出性质和机理上的判断；③案例研究，目的在于通过典型规划案例的深入探查与跟踪分析，为规划模型的应用绩效提供评价依据。

较之寻求高度一致性规律的规范性研究，实证研究在应对复杂社会现象方面具有明显的优势，能有效地处理规划活动的有序与混沌的矛盾。具体方法应用中需要秉持定性与定量相结合的准则，避免主观臆断和迷信数据的偏激。

3　模型的构成形态

公共图书馆是我国公共文化服务体系中的一个重要组成部分，组织建制与地区差异决定了公共图书馆的战略规划必然成为超越个体馆舍的复杂系统。以全局视角来看，规划模型应该“既要适应不同地区的图书馆工作实践，又要涵盖从国家层面的事业宏观战略到个体图书馆的发展策略”。从具体的模型构成形态来看，可分为规划文本结构、规划管理流程、规划技术方法和统计回归方程等类型。

3.1　规划文本结构

战略规划文本的结构框架由两大层面组成：形态特征与内容特征，两者分别对文本的版本要素和本质属性进行规范。

规划文本的形态特征包括文本的有效时长、制定机构、量化指标、体例结构等项，规范指标根据大样本的相关指标和高频词分析结果确定。

规划文本的内容特征包括“战略管理路径”和“战略保障体系”两个维度，前者包括使命陈述、愿景展望、发展历程、环境分析、目标体系、实施策略、部门分工、评价体系、制定过程，以及成功关键因素等10个指标；后者包括服务承诺、经费支持、组织管理、信息资源、人力资源、建筑设施、技术应用、薪酬管理、危机管理以及可行性分析等10个指标。

3.2　规划管理流程

目前国外通行的观点认为战略管理过程(strategicmanagement process)包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。其中的战略制定(strategy formulation)包括拟定远景和使命，确定组织所面临的外部机会与威胁，决定内部优势与劣势，建立长期目标，提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。在研究公共部门的战略管理过程及阶段时，我国学者将其划分为三个阶段：战略规划、战略实施和战略评价。公共部门战略规划包括了战略分析和战略选择等功能活动环节；战略分析的内容包括分析组织的历史背景、确定组织的最终目的、PEST分析、SWOT分析等；战略选择的内容包括信息输入、匹配、决策等。

鉴于公共图书馆的运作特征和发展态势，本研究按其战略管理过程的逻辑顺序，由总到分，将各流程层层细化，提出管理流程概念框架，如图1所示：

战略管理是图书馆从日常业务管理到未来发展管理的一个思维转变过程，整个战略管理过程划分为战略规划、战略实施与战略评价三个阶段，通过运作机制、反馈机制相互关联。战略规划阶段又细分为战略规划分析和战略规划制定两个环节，前者包括对图书馆内外环境、利益相关者、战略资源和变革发展预期的分析，后者包括战略定位、计划编制和方案优化等步骤，彼此之间拥有基于战略思维的内在一致性。

3.3　规划技术方法

公共图书馆在战略规划的分析和制定过程中，应该掌握一系列的实用方法和操作技巧。企业界的战略管理理论与实践已经摸索出若干可资借鉴的技术，如用于环境分析的PEST方法、用于战略定位的SPACE矩阵、用于方案选择的QSPM模型等。作为公共文化服务部门，公共图书馆因其有别于企业的特殊性，各项规划技术方法应呈现出公益、平等、文化等特色。

在战略规划分析环节中，战略环境分析是将公共图书馆内外部的主要影响因素加以辨析，明确若干最有可能面临的未来预期情景，以此预测不同演进态势中的背景选项。组织变革预期矩阵在事业投入、运作职能和社会效益等一级战略功能下设资源、馆员、设施、管理、服务、用户、形象等二级模块，分别拟定各模块中的不同发展态势，以图书馆的战略使命为宗旨。按主要社会功能确定分析框架，明确图书馆的现实定位，制定未来发展的预期目标。

在战略规划制定环节中，全息化的SWOT矩阵将对传统方法进行优化和改进，旨在通过图书馆内外部发展要素的全面匹配制定战略行动计划，划分战略实施领域。同时，设置针对每一战略行动开始执行的临界触发点，如流动人口数、购书经费、图书流通量等量化指标，力求在战略规划实施过程中通过环境监测来修正行动计划，及时应对战略环境变迁，进行规划方案的调整、替换。

3.4　统计回归方程

基于回归分折的预测模型旨在使用数学方程来描述因变量与自变量之间的变化关系，再通过控制或给定变量的数值来估计因变量可能的数值。公共图书馆的发展取决于诸多因素的影响，各种社会因素之间又存在着相互促进与制约的现象，研究一个行业的演进规律，应该同样考虑多方面的作用和关系。

作为一种复杂的社会组织，公共图书馆与其他机构和行业之间存在着密切的联系，很多社会因素在对图书馆进行物质、能量交换的过程中不同程度地影响着从宏观到微观的事业发展。GDP、总人口、高校在校生和出版图书(种数)等统计指标代表着经济、人口、教育、文化等层面的影响因素，利用历年的统计数据能够在一定程度上检测、剖析它们与代表公共图书馆事业投入产出的经费支出和流通人次之间的相关程度，进行面向关系强弱的判别。例如在相关分析中，与图书馆经费支出关系最为密切的依次是GDP、出版图书、高校在校生和总人口，流通人次则与出版图书、GDP、总人口和高校在校生具有高度相关，二者的双尾(2－tail)显著性检测均达到0.000的高水平。在回归分析中，图书馆的投入(经费支出，Y)与产出(流通人次，x)可创建复合曲线模型：Y=1807.033*1.000 2X，(Ad.R2=0.875，Sig，=0.000，F=146.799)，在极其显著的水平上保证了较高的拟合度㈨。

4　模型的应用策略

4.1　组织运行层面：模型应用的保障体系

・组织文化方面，公共图书馆所推崇的意识形态、职业精神、行为规范、符号象征、核心价值等一套复杂的概念，构成了在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态。既保持核心理念的相对稳定性，又能在具体操作层面上体现出不断创新的思想，成为公共图书馆组织文化建设的关键。具体措施包括：奖励创新思维与质疑见解，设计畅通的建言、评议和采纳渠道，聘请外部专家监督测评服务绩效，规定中层管理者的岗位轮换，退休人员的隐性知识留存与整理，基本信念的明确文字化等。

・组织结构方面，为了适应日益复杂的战略环境，公共图书馆可能需要在结构体系中构建简单的规则以应对多元而易变的需求。契约、松散、弹性、柔性等理念伴随着业务外包和项目管理的实践，推动和丰富了组织结构科学化，增强了应对变革的灵活性和反应速度――这样的组织能够将渐进的发展变化和偶尔的革命性跳跃结合起来。尽管传统的管理方法强调控制、秩序和可预测性，但支持混沌理论的学者却认为管理者所极力控制的混乱包含着重要的富有创造性的机遇，它有助于推动能突破既定战略思考模式的学习。为了核心竞争优势的不易被模仿，公共图书馆应该被视为一个持续处于非平衡状态的系统，组织体系的波动甚至可以成为创新知识、自我颠覆或超越的有效途径。当然，设立足够的资源缓冲区，培养勇于把握机遇的人才，优化管理信息系统等举措都是必须的保障。

4.2　策略思维层面：战略考察的多视角

・个人观点视角，由于客观环境和资源分析总会在不同程度上受到主观因素的影响，静态、局部、割裂的眼光以及决策者的偏好都会导致考察结论的差异，战略规划必将成为一个意见纷呈、思想碰撞的过程。德尔菲调查法能够整合不同的观点，格式塔思维能够从总体上把握繁杂事务的实质。不同的观点应该得到集体的充分讨论，使每位规划参与者都能理解不同视角的观察结果及其理由，确保模型应用过程的民主性与科学性。

・团体思维视角，应避免在图书馆战略管理步调一致、协调行动、形成强大合力的同时，出现固守陈规、难以创新的“团体思维”。模型意味着行为的规范，但不排斥独立和变革，尤其对于战略考察，应该鼓励批判性的思考能力，弘扬富有价值的创新精神，以此提高模型应用的灵活性与适应性。

・利益相关者视角，公共图书馆在战略发展过程中因涉及到众多的利益机构和群体，必然面临着类似、交叉或冲突的诉求。厘清法律责任是响应政治环境的首要前提，协同共建联盟网络是处理相关机构的最佳选择，平等对待用户需求是持续发展的必须路径。有效的内外沟通、透明的公示机制和科学的监督评估等手段都将确保模型应用的稳定性与价值性。

4.3　规划研制层面：模型方案的次优解

规划模型的应用在很大程度上依靠概念和直觉，规划的分析与制定实质上是战略者的认识过程。身处复杂社会环境的公共图书馆管理者要面对大量的含混信息和有限的判断时间，决策预期的准确性受到认知能力和环境变迁的限制，现实行为的“有限理性”将导致满意的准则必将代替最优化准则。“正确的过程不会是唯一的，不存在万能方案”。

除了客观条件的制约，图书馆战略管理者还会受到各类主观偏见的误导，很难保证规划方案得到最优的设计。“决策制定陷阱”的实验已经辨识出很多偏见来源，如虽然事实上可得到新的信息，但仍然倾向于采取过去合理的决策来作为现在和将来的选择，以追求一致；当特定的统计值非典型时，可能不习惯统计上期望的值，而倾向那些似乎代表假设的数据范围。

尽管不存在“完全理性”的决策状态，但规划方案还是应该提倡优化设计。保持对环境的密切监测，借鉴行为科学的研究成果，关注规划流程的信息反馈，避免片面、静止地使用模型，这些举措都能促成一系列动态的决策，使规划方案在战略发展中得到持续的优化。

4.4　战略开发层面：规划模型的创新化

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摘 要 人力资源咱略规划统帅企业的竞争机制，为企业创造竞争优势，并对具体的人力资源活动提供指导；人力资源战略规划的最终目标是形成企业核心竞争力；帮助企业竞争战略得以落实的工具。

关键词 人力资源 战略规划 地位 作用

一、人力资源规划在企业中的地位

人力资源战略规划过程是根据企业计划过程制定的，两者息息相关的，紧密联系的。及企业人力资源的规划是基于企业的问题和现状，是基于企业的资源与能力，提出渐进式的系统解决方案

组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断变化之中，使得企业组织的战略目标也处于不断地调整之中，从而企业组织内部和企业外部的人力资源供给与需求也处于不断地变化之中，需求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，同时也是人力资源战略规划存在的必要条件。

人力资源战略规划是以企业组织战略目标为基础，企业组织战略目标开放新项目时，同时人力资源战略规划也要开始相应新项目的人员的招聘数量和质量的规划；当企业组织战略目标与经营方式发生变化时，当企业计划的利润指标改变时，人力资源战略规划要分析产业结构的分布，考虑企业可供和所需资源的量，以此来得出企业的净需求量，人力资源战略规划也随之发生变化，因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。

人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需要的人力资源进行调整、配置补充的过程，而不是单单预测人力的供给和需求的变化，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，在得到企业战略计划后，各个职能部门开始对各自目标进行分解，进而确定各自的部门目标，各个职员也确定了各自的奋斗目标，相应的管理人员起到了计划执行的监督和控制作用，而人力资源战略规划根据这些分析得到企业的接替晋升计划，那些人该留下继续为企业效力，那些人该升职，那些该解雇；而部门人员缺少的，就进行该职工作分析，分析后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。才能保证适时、适人、试岗。是企业和员工都得到长期利益和发展，形成企业核心竞争力。

二、人力资源战略规划在企业中的作用

（一）人力资源在企业中的战略价值

人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落实的工具。帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源的战略规划中的管理职能图就是根据职工作分析，分析后进行人员招聘，对其进行培训与开发，培训员工的知识技能，开发员工的潜，使工更好的服务于企业。指导企业进行人才队伍的建设。人力资源规划根据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人员的配备比例或关系比例，组组织团队的建设。统帅企业的竞争机制、激励机制、评价与约束机制等，管理机制设立，并对具体人力资源活动提供指导。人力、物力、财力是一个企业实力的象征，企业的人力包括质量和数量、结构，人力资源战略规划就是这三个方面人力资源战略规划追求的是一种是在有效设定企业组织目标和满足个人之间保持平衡的条件下是企业拥有与工作要求相适应的必要的数量和质量的人力资源，实现组织目标包括个人利益在内的，力求使组织发展和个人发展协调一致的过程。

（二）人力资源在企业中的现实价值

人力资源是对企业人力资源多余与短缺的调剂。人力资源保证在企业组织生存发展过程中对人力资源的需求，人力资源战略规划分析企业后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。人力资源使人力资源职能性管理活动有据可依，企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策，是人力资源战略规划有据可依。人力资源控制人工成本，人力资源规划对预测中、长期的人工成本有着重要作用，人力资源战略规划分析人力资源的现状与未来战略的需求差异，根据这些可依预测出未来的人力资源需求，以及所要付出的人工费。人力资源使人力资源管理系统化、有序化，人力资源战略规划是通过战略性的人力资源管理活动及战略性制度安排实现组织人力资源有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标的实现的系统解决方案和管理过程。人力资源使企业和员工都到长期的利益，根据人力资源战略规划着眼点不同，现代人力资源战略规划是兼顾个人和企业组织的，是在设定既定企业组织目标和个人目标之间保持平衡的条件下是组织拥有与工作任务要求相适应的必要的数量和质量的人力资源。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，最终目的是实现组织与个人的同步成长。

三、结语

国民经济迅猛发展的背景之下，各行各业对于人才的需求也在不断上升，但是，很多时候人才的数量并不能满足社会的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才尽可能地发挥自身的竞争优势，就需要做好企业的人力资源管理工作，而这就需要企业管理阶层的共同努力。只有这样，才能够确保企业的稳定发展。本文就人力资源战略规划在企业中的地位与作用进行探讨，对于企业加强人力资源的重视意义重大，以此带动企业的发展。

参考文献：

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古语有云：“上下同欲者胜”。因此，企业在制定战略时，应采取上下联动的方式，将战略制定的过程变为形成统一思想、明确任务和目标的过程。企业可层层发动各部门、各专业组等，采取多种方式，多渠道听取各方面的意见和建议，集思广益。企业战略最终可由内部专家论证、董事会审议、集团企业专家论证等多层次论证后确定。

一、外部环境分析

企业在战略制定时，综合分析考虑影响企业战略的外部关键因素，主要包括顾客和市场的需求分析及趋势预测；政治、经济、技术、社会等宏观环境分析；国内外经济形势及趋势预测；市场竞争环境分析；企业生产经营领域的重大技术创新及管理创新；环保、社会等对企业可持续发展的要求等。主要数据来源是通过购买行业投资咨询分析报告、行业统计报表、专业报纸期刊杂志、参加行业会议、互联网、走访相关方等多种途径收集信息，对相关信息进行科学整理、分析和筛选。

二、内部条件分析

考虑了人力资源、技术装备水平、资本实力、生产组织、产品结构、管理及其它资源的优劣势等因素，数据和信息的来源是各部门、各单位提供的资料、统计报表、财务报表、内部调研等。

在战略执行过程中，为保证战略与外部环境、内部条件及资源匹配性，企业及时对战略环境、战略实施情况进行评价，对战略进行适时调整。企业战略调整分年度滚动调整和及时调整，企业在编制年度计划时，结合外部环境及内部条件的变化，根据战略发展需要，对后五年的战略规划进行滚动调整；当外部环境及内部条件发生重大变化时，企业将组织对战略规划进行及时调整。

战略部署。为保障企业战略落地，企业以战略目标为指引，制定战略规划，并进行分年度展开和部署。

（一）战略规划的制定与部署

（a）战略规划的制定、部署及展开。企业制定年度计划承接战略规划分解目标，运用预算工具，对企业资源进行科学合理配置，明确产品产量、销售收入、利润、产品优质品率、市场占有率等关键指标值，量化落实到各职能部门及单位，职能部门及单位根据指标情况制定本部门工作计划，细化到车间、班组、科室、个人。

企业短期计划主要包括采购、生产、产品、市场、人力资源、财务等关键因素。

（b）优化资源配置。企业根据战略规划的部署，从人、财、物三个方面，通过职能战略规划、年度业务计划和全面预算管理，充分调动组织的能动性，实现战略目标与资源的匹配。

1）人力资源配置：企业根据战略规划总体要求，制定人力资源规划，按照企业战略发展需要，通过招收高校毕业生、引进急需人才、培养提升企业现有人才等多种途径，保障企业战略发展所需的人力资源。2）财务资源配置：制定财务及资本运营规划，根据企业战略发展需求的投资额以及生产经营等需求的资金额等，开展战略期内企业现金流量预算，测算企业自有资金额，通过争取政策性资金、充分发挥集团企业信贷担保优势进行银行贷款等多种途径，开拓财力资源，保障企业战略发展的资金需要。3）基础设施等实物资源配置：制定项目投资规划，并通过年度项目投资计划、原料供应计划、进出口计划、物资供应计划、设备及工业建筑大修计划等对企业实物资源进行科学配置。

（c）战略监测。企业建立了覆盖顾客与市场、财务、生产、员工、社会责任等要素的监测体系，并进一步分解落实各部门和岗位。

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摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。

关键词：企业;战略;人力资源规划

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念

人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。

广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵

1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等

(三)企业人力资源规划的制定原则

1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。

2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。

3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。

4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析

目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。

(二)企业人力资源规划存在的问题

1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。

三、人力资源规划影响因素分析

(一)企业的发展阶段

战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。

(二)企业的外部环境

在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

四、企业人力资源规划方案设计

(一)企业人力资源规划步骤

1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。

2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。

3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。

(二)企业人力资源规划方案内容

1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。

3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。

4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。

(三)企业人力资源规划方案实施研究

在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。

参考文献：

[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.

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关键字：政策；分析；评估

一、现有人力资源的诊断与评估

要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。

人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：

1、基本的人事信息诊断与评估

按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。

2、人力资源能力的评估

（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。

（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。

（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。

3、人力资源政策的诊断与评估

人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。

二、人力资源规划要与战略目标相结合

制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。

做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：

1、确定组织的战略目标；

2、确定所需的知识技能；

3、确定追加的（净）人力资源需求；

4、开发行动计划。

四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。

三、人力资源规划不是一层不变的

人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。

1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；

企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。

2、随时了解企业政策和战略的变动情况。

人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。

四、人力资源规划忌讳“闭门造车”

很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。

要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。

1、多看。

主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。

2、多谈。

主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。

3、多问。

方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。

五、人力资源规划还要进行风险评估

任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。

防范人力资源管理风险需要做到：

1、树立风险防范意识；

倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。

2、风险管理制度化；

把风险管理纳入制度管理中，关注风险中的各个关键环节，每个节点都安排合适的人去负责监控。

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随着数据中心日益的复杂化，以及其与业务结合度的提高，企业IT管理者正面临着前所未有的挑战。

近两年，中石化信息系统管理部副主任李剑峰真切感受到了压力，“前几年，我们在总部大楼建设了一个数据中心，刚搬进去时还觉得太大，但仅仅搬进去两年后，数据中心便被设备塞满了。去年我们在亦庄租用了一个机房，现在又在南京建设一个异地灾备中心”。

数据中心的快速增长也意味着在其上面所承载的业务和应用越来越多，其地位也越来越重要。“如果几年前数据中心停个电、断个网，企业也还能工作，但是现在如果数据中心停电，那么企业什么都干不了了。”李剑峰说道。

另外，数据中心在企业中所扮演的角色和地位也在发生变化。以往，数据中心更多的是作为业务支持者的角色出现。如今，一些领先的企业需要数据中心为企业产品创新和业务驱动提供动力。

数据中心变革势在必行

这些变化，都给传统数据中心带来了诸多的挑战。在这种情况，传统数据中心无论是在基础架构上、还是运维管理方面，都已经不能满足用户的需求。因此，变革势在必行。“传统的数据中心需要突破原有IT模式的束缚，全面提升IT基础架构的灵活性、可扩展性和快速交付能力。也就是说，企业要让自己的数据中心有更高的效率。”IBM全球科技服务部副总裁Steve Sams如是说道。

中兴通讯云计算产品总经理叶郁文的观点则与Steve Sams不谋而合，“随着数据中心大规模集约化部署的发展趋势越来越明晰，数据中心的建设和运营方式也出现了质的变化。以高效为核心的解决方案，将占据革命者的地位”。

在Steve Sams看来，高效数据中心的最大优点是将企业IT管理者从以往繁重的系统维护和管理等事务性工作中解脱出来，让他们有更多的资源和精力去进行产品和业务应用的创新。数据显示，基础型数据中心有65%的预算都用于维护现有的老的基础设施上，只有35%的预算能够用在产品和业务应用创新上。而战略型数据中心，也就是高效的数据中心，产品和业务应用创新的投入则超过50%。“这样，企业的IT部门将会和业务结合得更为紧密，企业IT管理者和IT部门的地位也会得到大大的提升。”Steve Sams分析说。

从上述两位专家的言语中，不难发现，他们对高效数据中心的推崇。那么，企业究竟该如何做才能从传统的低效数据中心向高效数据中心转变呢？

在Steve Sams看来，高效的数据中心有4个特点，这4大特点同时也是企业打造高效数据中心的4个重要途径。“首先是优化IT设施，实现存储容量和可用性的最大化；二是实施灵活性设计以支持不断变化的业务需求；三是利用自动化工具提高服务水平和可用性；四是制定规划保证与业务目标的一致性。”Steve Sams介绍道。

而要做到这四点，其中每一项都需要相应的技术和手段来作为支撑。

采用虚拟化技术优化IT设施

虚拟化无疑是数据中心能力改善的先决条件，事实上一旦数据中心达到高效的战略型数据中心阶段，它们将会实现服务器、存储和网络环境的高水平虚拟化，并且在软件和自动化工具的应用方面获得发展。

IBM公司调查显示，在高效的战略型数据中心中48%的服务器实现了虚拟化，而处于基础水平的数据中心的虚拟化率仅为27%;战略型数据中心存储虚拟化率达到93%,而基础数据中心仅为21%。同时，由于虚拟化技术的应用，每位管理者管理的服务器数量也增加了2.5倍，整体运行效率获得大幅提升。

据IBM公司的调查显示，在服务器与存储优化方面，中国高效数据中心应用比例比全球高出10个百分点。但中国的基础数据中心中采用服务器与存储优化的比例却只有10%,明显低于全球平均水平。这意味着虽然在一些高端用户方面，数据中心虚拟化水平已经十分领先。但对于国内大多数中小企业用户而言，数据中心虚拟化仍处于发展期。

采取灵活设计支持不断变化的业务

为什么高效的数据中心一定要具有灵活性呢？

这是因为企业的业务在不断变化，因此承载企业IT设备端的数据中心也必须具备很强的灵活性，以适应并支撑业务的变化。另外，数据中心在运行过程中，不可避免的会有一些故障出现。因此，如何灵活设计冗余以防万一也是用户所关注的问题之一。

对此，IBM大中华区全球信息科技服务部数据中心业务总经理孙建认为，拥有适当的可用性与冗余是高效数据中心的重要特征。

而IBM的调研也显示，90%的战略型数据中心采用双活配置，仅有10%的基础型数据中心拥有双活配置。47%的战略型数据中心无需终端运行即可升级机械和电气设备，基础数据中心拥有该功能的比例仅为9%。

由此数据可见，服务器、网络、存储端的灵活设计，对数据中心业务响应和故障解决具有一定的帮助作用。

利用自动化工具

从发展阶段来看，自动化可以说是灵活性的进一步表现。因为，采用自动化工具和技术可以提升系统的可靠性，并通过降低系统管理员的工作量来降低人为操作的出错率。这也是高效数据中心和低效数据中心的重要差别之一。

IBM的调研显示，100%的战略型数据中心利用自动化工具管理服务器环境，58%的战略型数据中心利用自动化工具来迁移虚拟机，无需人工操作，而基础型数据中心在这方面的实施比例仅有1%。在存储管理方面，87%的战略型数据中心通过利用存储服务目录的方法，实现更高水平的可用性和自动化，而基础型数据中心在该方面的比列仅为3%。在网络管理方面，30%的战略型数据中心利用策略管理流程来自动分配网络服务，而基础数据中心应用这一工具的比例仅为3%。

从这些数据对比中不难看出，自动化是拉开战略型数据中心和基础型数据中心能效差距的关键。

制定规划随时与业务目标保持一致

如果说前三个途径主要是针对具体的技术层面来分析高效数据中心塑造的方法，那么制定规划则可以说是从战略层面来把握高效数据中心目标的实现理念。这一点，对于数据中心未来的发展方向和成长空间有着十分重要的作用。

数据中心规划主要包括技术规划、管理与IT规划和利用IT外包规划。

技术规划是实时不断将新技术与应用融入到现有的规划中；管理与IT规划主要是能够对外部的环境变化有前瞻性的应对准备;而IT外包规划则是多多借力，学会利用外部资源实现高效管理与运行，并不能完全依赖自身内部进行IT运营与管理。

“一个全面、完善的数据中心规划能够让企业数据中心具有更长的生命周期，也能够适应企业不断变化的业务需求。”业内资深人士安先生说。

当然，打造高效的数据中心不可能一蹴而就。

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关键词：财务管理；流程

一、完善战略、绩效管理，建立管理与业务流程相衔接的管理体系

企业在业务单元层面的竞争策略细化研究工作中，已有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，其业务发展空间、市场定位、经营目标和战略举措有较为坚实的制定依据。公司比较清晰地掌握了战略规划工作深化和细化的途径，以及战略规划方案落地的手段和办法，并已着手开展相关工作。企业进一步明确了组织结构调整方向，并制订实施了组织结构调整方案，向投资控股型组织结构又迈出了关键的一步。然而，虽然有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，但是，多数业务单元在外部市场和竞争对手分析方面还存在较大欠缺，SWOT分析与业务单元的战略目标与战略举措脱节，在业务定位、发展目标和战略举措等方面制定依据不充分。因此，集团、板块层面的战略分析和管理能力需要进一步增强，

应具备能够跳出现有框架束缚，在更高的层次和更广阔的空间中发现潜在风险和捕捉潜在机会的战略研究能力以及方案制定与实施能力。

同时，公司业绩管理方案设计人员摆脱了KPI指标设定方面的条框约束，能够较为贴切合理地设计部门、板块层面的KPI体系和考核办法。但仍应继续提高集团、板块、业务单元战略规划和年度经营计划工作的深度和细度，并以其作为KPI指标设定的基础，特别是对于非财务指标的选取和设置，以提高KPI和公司战略的匹配度性，健全更加有效的绩效管理。

二、规范核算、资金、投资、预算等管理流程，加强集团管控力度

企业管理流程的梳理与优化，规范了公司核算、资金、投资、预算等管理流程，将有力地加强集团管控力度。具体表现为：在核算上，对于按照业务流程的顺序对与其相匹配的会计核算流程进行了补充和优化，更贴近公司业务的实质，准确反映业务信息。它统一了与业务衔接的各项财务处理依据、时点、单据，明确财务部在业务活动中的职能定位，明确各部门的职责，强调财务对资产的监督控制。

在资金上，详细设计着眼于资金管理的计划、监控功能，补充了资金中期计划流程，有利于提高资金管理效率，降低资金成本；梳理明确了预算管理与资金管理的关系，为加强资金管理奠定良好的基础，有效支撑业务需要。同时，结合公司业务特点优化了资金结算流程，形成一套涵盖所有资金管理重要方面，内容完整、重点突出的资金管理流程。

在投资上，增加投资规划或计划流程，提高了公司投资管理的主动性和战略一致性；增加投资项目监控流程，加强投资过程管理和重大决策事项管理；增加投资项目监控流程，加强投资过程管理和重大决策事项管理。

三、规范业务环节、改善核算规则，保障财务、业务信息的一体化

公司通过规范集团各种业务信息主数据的增加与维护流程，搭建统一的信息平台，将使财务和业务信息一体化。经过梳理和优化，公司由原先的系统性薄弱、操作缺乏统一性、流程管理环节明显缺失的业务流程，转变为数据来源统一、操作环节规范、流程管理完善的业务流程。基于同一信息平台数据，为财务、业务一体化提供了坚实的基础。

四、加强业务过程与财务匹配处理，提高集团的存货管理水平

通过梳理业务流程、适当选取关键信息点等，有助于帮助集团及时掌握货物和资金的转换状态、监控风险；规范进口内贸直运业务出仓审核环节的审核，提出了在业务过程中加强物流部门对货物的集中控制的管理方向，并在适合的时机下逐步推行，完善物流、业务、财务参与的盘点流程，有效地控制货物风险。如由风险管理部审批，严格控制出库、直运和零售业务的放货流程。补充完善了仓库选择、仓库评估、移库和盘点流程，明确了储运部作为唯一的物流管理部门在各流程中的责任和关键控制点。

五、明确业务、管理需求，为提升信息化铺平道路

随着集团业务类型不断扩展、风险管理力度不断加大、决策支持需求不断提升，现有信息系统己经无法有效满足集团的业务发展和经营管理需要。为此，集团应计划采用先进的软件系统以提升集团管理水平。公司的业务需求和管理需求既是公司建立信息化体系的出发点，也是完善信息化体系的落脚点。集团的信息化体系服务于公司业务和管理需求。因此，明确公司的业务和管理需求，有助于提高信息化系统运用的效率和效果。

而对业务流程及管理流程进行梳理和优化，却是引进新信息系统之前工作的重要环节之一。梳理业务、管理流程，为选择和实施系统奠定基础，为信息化铺平道路。

六、明确集团IT战略规划，确保集团信息化建设的有序性和计划性

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摘 要 本文从预算管理的内涵和作用入手，分析了电信企业集团预算管理的闭环管理模型以及模型各个组成部分的特点，并从该闭环管理模型上分别指出目前电信企业集团下属专业公司在预算管理中存在的问题，同时提出了一些改进建议。

关键词 电信企业 预算管理 闭环模型

一、预算管理的内涵与作用

预算管理是全面落实企业战略目标的具体行动方案与控制制度，是对未来的一种管理，预算管理的思路是以企业的战略目标为导向，是按企业组织架构的具体形态，将企业的总体发展目标分解为由不同层级、不同部门来共同承担的多个子目标，这些子目标都是以企业的总体发展目标为最终的导向，通过使用预测、协调、控制、分析和考核等手段来实现对企业各战略目标的全面控制和管理。

预算管理对企业的经济运行的意义是很显著的，是提高企业经济效益的理想工具。预算管理在实施过程中可以帮助企业建立起完善的管理机制，能够提高企业的整体运行管理水平。通过预算管理的运行，将企业的战略发展目标以预算的形式，从各个细节层面上来体现和进行控制，从而使得企业的战略发展目标具有可行性和可操作性，同时为企业管理层考核各责任部门提供了定量的参考指标，是企业单纯的战略宏观管理和细节管理之间的桥梁。在现代企业制度下，可以实现出资者和经营者之间的制衡，预算来自企业的战略导向，也就成为出资者授权的形式。

二、电信企业闭环预算管理模型

从预算管理的内涵和作用的角度看，目前大多数电信企业均采取的是闭环的预算管理模型，该模型包含五个基本部分，居于中心位置的是企业的战略目标，该目标是基础、是导向，其他四个部分是围绕这一中心目标而展开，包括：经营计划、预算编制、预算跟踪分析和报告、预算绩效考核，之后又回到企业经营计划，由此形成一个闭环的运行模式，相辅相成、互相制约、互相协调。1战略目标：是企业根据其内部资源和能力的状况以及外部环境，为求得企业生产和长期稳定发展，并为不断地获得竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段以及创造长久价值的总体谋划。企业战略是企业竞争优势的一种定位、是一种商业模式、是高层领导人的一种价值观、是企业管理的一种创新、同时也是一种行动计划。2经营计划：企业经营计划是围绕一定时期内的企业发展目标而制定的具体框架和实施计划，是对一定时期内企业战略目标的分解，是预算编制的基础。这一部分的工作涉及到电信企业的各个方面，主要包括对企业运行数据的分类整理、对完成既定目标所需资源的预测、对绩效考核指标的制定和分析、对具体方案实施细节的规划与管理，如市场推广计划、成本与费用的管理计划、财务管理计划等； 3预算编制：预算编制是建立在经营计划之上的，预算编制既是对经营计划提供资金支持，又是对经营计划以数据的形式来进行资源配置。这一阶段的管理内容包括：构建企业预算组织体系、预算制度体系、预算指标体系、某一时期的预算指引、预算表格等，同时通过预算布置会、预算讨论会、预算质询会确定年度预算； 4预算跟踪分析和报告：是对预算实施情况的反馈和管理，主要针对预算使用情况的核查和企业现金流的管理和监控，并在此基础上编制预算分析报告，为企业管理层提供适合其既定目的准确而完整的信息，支持管理层决策和对营运活动及业绩的监控； 5预算绩效考核：预算考核是企业绩效考核的重要组成部分，通过选择合适的绩效考核指标和总体评定指标，对预算责任部门进行考核，以此来作为未来编制企业规划、经营计划、全面预算以及对部门与员工奖惩措施的可行性参考。

三、电信企业集团下属专业公司预算管理存在的问题

电信企业集团虽然开展全面预算管理时间不短，但由于电信企业是个集团企业，有很明显的行政区划特征，大的主体是以省为预算单位，该编制主体相对比较成熟，业务比较类似，集团比较重视，预算指引也一般针对的是该类主体，但除此之外，电信集团还有很多的下属专业公司，由于各专业公司开展的业务各不相同，差异较大，很难用统一的预算指引指导编制工作，使得在这方面的管控力度较小，现从预算的闭环管理模型上分别指出目前电信企业集团下属专业公司在预算管理中存在的问题。

（一）企业战略：存在集团战略与下属各专业公司战略不相协调的矛盾。集团战略制定后需分解到各下属企业，但往往存在上级对下级企业战略的指引力度不够，下级对集团战略的领悟和分解能力不够。战略激进点的，将配置较多的资源，而战略保守点的，资源配置上也会相对保守些，一旦基础确定，将影响到后续几年的发展，战略定得是否符合企业的发展显得尤为重要。