公司成本的管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇公司成本的管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：成本管理；供电公司；业务流程

电力是一个非常特殊的行业，它既联系着千家万户，又关乎国计民生，在市场化程度日益提高的背景下，供电企业虽然依旧带有明显的公用事业的性质，但成本管理事关其盈利能力和经营业绩，也同样受到重视。所以供电公司加强管理、改善经营、提高业绩比其他行业显得更为重要和紧迫。

一、供电公司本管理现状

在长期的经营过程中，镇江供电公司在成本管理方面积累了丰富的经验，取得了一定的成绩，具体表现在：建立了较为健全的成本管理制度，保证公司员工有制可依、有章可循；形成了完善有效的成本事中控制体系，使管理点面结合，构建了全面的预算管理体系和财务信息系统，提供了成本控制的基础和信息支持平台。目前供电公司成本管理还存在着以下几个方面的问题：

1　事前成本难以控制

电网企业是资金密集型企业，事前决策对资金流向和流量有非常重大的影响，前期的规划设计活动对成本的影响金额往往以亿元计算。因此抓住了规划设计，也就抓住了成本管理的龙头和中心所在。但由于客观环境和体制的制约，导致了公司的事前成本控制的难度较大，对事前成本的控制缺乏有力的可行手段，例如地方经济的飞速发展使得地方规划与电力规划出现不一致性等。

2　成本机制的问题

电力公司成本管理存在的另一个问题是传统机制和现代管理模式之间的矛盾。这突出表现在电价机制、筹资模式和成本考核机制三个方面：

(1)电价机制。目前，发电价格已基本形成一个完善的定价体系，而电网输配电价尚无一个合理的定价体系，由于电价机制尚未健全，电网企业缺乏优化和降低成本的主动性。

(2)筹资模式。收支两条线和统贷统还的财务管理模式无法调动基层单位控制与降低成本的主动性和积极性。省公司是省级电网项目的筹资人，地区供电公司作为省公司的分公司，不直接承担电网投资的筹资与还贷责任，缺乏与省公司共担风险的机制，上级公司存在的经营压力很难及时准确地传递到所属分公司，无法激励其真正从投资人的角度出发追求投资优化。

(3)成本考核机制。电力公司的成本考核机制还有待完善。目前的考核指标仍有一定的局限性，适合现代公司成本管理的考核机制尚未形成。

3　现代成本理念有待普及

现代成本理念在公司上下还有待进一步普及，由于公司资产规模庞大、内部资源丰富，管理话动中还存在一定的粗放化现象，在有些成本领域，问题仍较突出，成本管理中存在一定的跑，冒、滴、漏现象，因此具有进一步控制成本的潜力。

4　成本制度执行力度仍需加强

公司虽然形成了较为完善的成本管理制度，但在执行上仍存在薄弱环节。同时，在执行过程中需要进一步加强监督，以提高制度的严肃性和公信力。针对成本管理中存在的问题，公司应该在总结经验的基础上，树立全新的成本管理理念，完善成本管理机制，探索新的成本管理思路，以达到强化成本管理的目标。

二、供电公司各业务流程上的成本管理

1　具体的操作和实行过程中成本管理

在具体的操作和实行过程中，为了对各项指标体系的分解和细化落到实处，并进行转换，真正服务于基于价值链的成本管理，需要配套的工作有以下一些：

(1)对各个部门的各项业务活动进行梳理，明确各个业务环节的操作内容和必须要达剑的标准，最终结果应该是形成全公司范围内各个工作岗位的岗位职责和操作规范、各项业务的流程规范、各个部门的相应的规章制度、全公司集成的业务手册。

(2)在上述工作的基础上，加强各个部门的沟通和防调，让相火部门，尤其是上下游的部门和岗位对对方的工作内容有必要的了解，便于跨部门的合作。尤其的，财务部门在公司内部属于各种信息的综合反映部门，是公司各类信息的价值量表现的终端，更应该对各个部门的业务活动有比较全面和及时地了解，重在打通业务部门的流程和财务部门的流程的衔接点，为财务指标和非财务指标的转换奠定基础。

(3)充分利用企业信息系统的管理提升的效能，在公司内部建成统一、集成的管理信息系统，将以上提及业务操作的各种流程和规范、指标之问的相互转换和对应关系、对各个岗位的考核和激励的衡量等都纳入系统之中，使之能够变成“硬约束”，每个员工都必须自觉执行。

(4)保持考核指标体系、业务流程和信息系统设计上的灵活性，一旦上级公司，如国家电网公司、省电力公司相应的指标做出调整，必须能够立刻在信息系统中进行更改，以适应新的管理要求。

2　流程规范和组织优化

明确了供电公司进一步改进的方向。针对作业链中存在的三类问题，即作业本身执行的问题、作业衔接的问题以及作业归口管理的问题，企业需要通过流程规范和组织优化来解决这些问题，具体的来蜕宜从三个方面下手：即优化组织结构、提高执行效率与加强信息沟通。

(1)优化组织结构

①部门归口管理。一项活动某个部门统一管理能更好地实现专业管理和责任归口，从而能进一步节省人工和耗费，提高效率。公司目前的某些活动，特别是辅的活动需要进一步地实现统一归口管理。例如某些部门的科技项目、信息化项目的前期立项和维护，可以交由科技信息部统一管理；行政管理费用也需要进一步实现统一管理，对其中的一部分费用不便由单一部门归口管理的，可以通过预算和审批环节加强控制。

②专职设计。优化组织结构的另一重要环节是岗位职责的设计。目前镇江市供电公司依据人力资源部制定的“部门职责分工”文件，做到了专业化分工和各司其职。较好的达到了人员的优化配置。

(2)提高执行效率

①建立工作标准。针对公司目前在工作执行上存在的问题，需要通过对各项工作的进一步标准化来规范流程。目前公司流程中的某些环节还没有相应的标准化程序依循，有必要设置相应的工作标准和守则从而使工作更加规范。在电网发展规划方面，亟待完善低压电网的技术和投资标准。在施工图设计方面，推行典型设计和限额设计。在设备选型和设备招投标活动上，也亟需设立相应的设备选型标准。

②实行柔性管理。应该本管精细化管理的原则，细分设备类别，制定较为灵活的柔性检修策略，主要考虑设备的重要性(如设备的电压等级、主辅属性、安装位置、故障影响范围等因素。每一因素配以相应的权重)和设备故障率的高低，分别采取不同的检修策略。如设备故障率高、设备重要性高，则采取定期检修；如设备故障率高、设备重要性低，则采取状态检修；如设备故障率低、设备重要性低，则采取故障检修；如设备故障率低、设备重要性高，采取状态检修或定期检修。这种基于设备类型多元化的

柔性检修策略，通过设备风险与检修成本的综合考虑，可以较好的达剑优化资产经济效益的目的，针对性更强，较现行的“一刀切”的单一策略更加适应电网设备检修的需求。

③加强监督。监督情况的反馈以及对状态恶化的预防。通过加强监督可以优化企业的行为，并对相关人员形成工作上的压力。而加强事前的监督则更能取得良好的控制效果。

(3)加强信息沟通

信息流的充分流通在企业的价值创造过程中尤为重要，因此从多个方面强化沟通机制，可以有效地提高工作效率和工作质量。

①部门内沟通。公司各部门内的专责人员应利用自身的知识优势，与其他人员互助互补，共同合作，实现充分的信息共享。例如在设计阶段，应加强各个专业人员的沟通，共同解决问题，防止在配合上出现矛盾。

②部门间沟通。由于公司的业务流程流经多个部门和环节，很多任务需要各部门的共同协作才能完成。因此跨部门的横向交流显得非常频繁和重要。

④系统外沟通。电力公司的电力资产分布的广泛性，决定了电力公司与系统外的沟通至关重要。这包括与政府以及与居民的沟通。在规划期间，与政府的沟通极为重要，有三个方面的工作尤其需要加强：一足规划要遵循四个“服务”的宗旨，即“服务电力客户，服务发电，服务困家大局，服务地方经济建设”，跟踪电源，引导电源，为电建没提供优质的服务支持，同时做好政府的参谋，在招商引资上提供建议，使电网规划融入地方规划，达剑宏观经济规划的优化配置。二是获取政策和法律的支持，加强与各级政府的沟通，积极获取地方支持，通过与政府共同完善相关的政策细则，力争从法律角度维护规划的严密性，避免项目实施过程中的不确定因素。三是即使在协议已签的情况下，也应确保与地方规划部门的持续沟通，以便提前获知城市建设舰划的变动，并及时做出反应，尽量减少因设计变更产生的损失。与居民的沟通为了保证电力公司的公众形象和工程顺利的实施，应妥善解决征地拆迁问题，防止电网工程的建设因受到当地居民的阻挠而影响工程进度。强化系统外沟通的措施主要通过建立“对外沟通守则”。形成一套与外界沟通时可以遵循的模式。

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关键词:国内外石油公司;战略成本管理

一、战略成本管理的内涵

顾名思义，战略成本管理起源于战略管理和成本管理两大理论，是在市场经济竞争日益激烈的大背景下的必然选择和现实产物。将公司的成本管理置于战略管理的高度是战略成本管理的内在要求，企业企业为了实现现阶段的公司战略就必须大规模地进行公司和竞争对手的信息收集，并以战略为指导来不断寻找公司运营成本降低的方法，并循环反复、源源不断进行下去。首先，战略成本管理建立在公司战略的基础上，是为公司战略服务的一种管理方式。战略成本管理应该具备和战略管理一样的管理方法和管理模式，它主要是在战略管理的过程中加入了成本分析和成本管理的方法和内涵，并使之贯彻管理全过程，令其在战略管理管理之中发挥高度的作用。其次，相对成本的降低是战略成本管理的主要目标，追求竞争优势是其管理的核心追求。战略成本管理并不是以追求成本最小化为目标，而是以创造竞争优势为目的，公司进行战略成本管理需要在二者之间进行权衡和衡量。最后，战略成本管理建立在对传统成本管理的一种综合吸收和摒弃的基础上。市场经济发展愈加深化、竞争愈加管计划，而成本管理还依然仅仅停留在生产过程管理，设备采购、产品设计、产品营销管理层面，战略成本管理要求企业在传统成本管理的基础上还要消除对增加企业价值无益的成本消耗，注重内部组织管理的价值，获取足够的竞争优势。

二、国内外石油公司实施战略成本管理的策略

(一)采取兼并和联合的发展战略，形成规模经济

在国际范围内实施大规模的兼并和联合，可以便于各个公司之间进行生产要素的流动和优化配置，实现资源的强强联合，从而产生双方的协同和互补，这也是一些大规模的降低成本首选的方式和途径。比如美国的埃克森公司曾经在上世纪末以高达810亿美元的价格收购了美孚石油公司，而收购之后的埃克森美孚石油公司的市场价值飙升到2380一按美元，一跃成为世界上最大的石油公司。二者的合并主要是为了增强各自在国际市场上的竞争力，因为在上世纪末石油价格受到全球原油过程的影响达到了历史新低，并且在短期内难以看到回升的希望。这些石油大鳄纷纷通过资产重组和兼并合并来找到新的出路。所以埃克森收购美孚是为了实现多元化经营、提升自身的组织规模，降低地区经济波动带来的冲击。大的石油公司之间的兼并和合并可以在短期内实现大规模的成本降低，使得生产经营规模得到扩大，竞争力得到提升。

(二)采取资产置换和调整战略，降低经营成本

国际石油公司可以采取资产置换和优化升级，强化自身核心业务，规避和减少非核心业务，从而降低经营成本，这样做可以实现劳动生产率的提升、资产质量的提高和盈利水平的提升。举例来说，壳牌集团曾经通过资产置换对上游的战略成本进行了调整，实现了对重点区域的连片开发，降低了操作成本，实现了规模经济。它是通过将自身的油田和另外一个公司的油气资产来实现经营成本的降低的。

(三)采取机构精简、减人增效的方式来降低成本

石油公司要贴近市场，就必须对市场的变化做出快速的反应，能够随时进行机构的调整和改革，精简机构可以达到这一目标，有效降低管理费用和人工成本减少管理层次和幅度。阿莫科公司曾经在九十年代初进行了大规模的人力裁员和费用削减，取消了中层管理层这一管理层级，让公司成为一级法人，使得高级管理者和客户、市场的关系更加贴近，还建立了公共服务部门将原有的辅助科室集中整合到一起，这使得阿莫科公司可以在一年内节省12亿美元的管理费用和办公费用。减人增效是国内外的是由管理在削减战略成本的时候都首选的一种途径和方式，减人是对原有的机构和业务进行重新调整的过程，使得冗余的部门和人员能够及时得以清除，减人本身是一种管理的手段；增效是指在减人的过程中实现的管理效率的不断提升，增效是战略成本管理要达到的目标。

(四)采取加强资金管理、优化投资结构的方式降低财务费用

国内外大型的石油公司虽然在规模上庞大，但是对财务管理和资金管理依然不能忽视，选择投资项目和投资方向的时候要极其慎重，保证较高的投资回报率。从根本上降低成本、提升效益。近年来，我国的石油公司也在资金管理上加强管理力度，中石化集团成立了中石化财务公司以实现资金的集约化管理，提高资金的使用效率，其中注册资金达到了25亿美元，资产规模近一千亿美元，财务公司主要为集团提供投资活动和融资活动。当前很多石油公司的资金来源于短期借款，利用上比较困难、偿还期限短的特点，企业发展过程中的一些中长期战略和技术改造是难以通过短期融资获得满足的，成立属于自己的财务公司可以通过发行债券获得中长期资金，为集团的资金来源提供完善的服务。

总而言之，国内外使用公司可以通过兼并、联合、减人增效、资产置换、加强资金管理和购置大型装置等方式来实现战略化的成本管理。

作者:邹憬 单位:中国石油勘探开发研究院廊坊分院

参考文献:

[1]刘玉芹.国内外石油公司实施战略成本管理主要策略的思考[J].企业经济，2010

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【关键词】 会计成本;作业成本法;成本动因

在新的制造环境下迫切需要新的成本核算方法来对原有方法进行根本性改造。随着对作业成本法不断深入的研究,必将对我国制造企业的会计成本核算方式产生本质上的改变。

一、作业成本法基本原理

作业成本法(Activity-Based Costing,缩写ABC),是基于作业的成本计算法,它是指以作业为间接费用归集对象,通过资源动因的确认、计量,归集资源费用到作业上,再通过作业动因的确认、计量,归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。作业成本法为作业、经营过程、产品、服务、客户等提供了一个更精确的分配间接成本和辅助资源的分配方法,它认为组织的资源不只在产品的物质生产中消耗,在许多辅助作业中同样被消耗,为不同顾客提供不同的产品需要消耗不同的辅助作业。

作业成本法的目标是把所有为不同顾客和产品提供作业(包括上述辅助作业)所耗费的资源价值测量和计算出来,并恰当地把它们分配给各位顾客和产品。作业成本计算系统主要有以下重要概念:资源、作业、作业链及价值链、成本要素、成本动因、作业成本库、分配率、成本性态。本文以X公司为例进行分析。

二、X公司实施作业成本法分析

(一)X公司概况介绍

X公司是迄今为止唯一获得中国饲料驰名商标的农业产业化国家重点龙头企业和全国饲料行业第一家上市公司,被誉为“中国饲料第一股”,公司是国内著名的饲料生产企业,市场占有率接近10%,是受益三农政策的正宗农业概念股,被认定为农业产业化国家重点龙头企业、全国加工业示范企业。“X牌”饲料是中国饲料行业十大名牌产品之一。公司在华南、华东、华中、东北等16个省市设有33家全资、控股、参股企业,共有42条微机控制生产线,能生产X牌猪、鸡、鸭、鱼四大系列、六大品牌100多个品种的饲料产品。公司拟投资5 000万元兴建一条年产40万吨现代化饲料生产线,将有效提高经营能力。

(二)X公司应用作业成本法所具备的条件和可行性

从作业成本法产生的根据、背景和应用条件可以看出,由于X公司是一家国内大型企业,拥有自动化生产设备、流水线,有先进的管理理念和管理技术,同时配置了国外的ERP系统。因此,作业成本法这种成本管理的新思维、新理念在X公司就有了实施的可能。具体表现为:

第一,从生产的组织管理上讲,虽然目前零存货制度等在X公司里还很难完全实行,但是,由于有全球先进的自动化生产线和ERP管理系统,X公司完全有能力通过积极降低原材料和成品的库存量、缩短生产周期、提高产品质量、提高员工综合素质等途径来努力降低与生产相关的各项成本。

第二,从市场需求上讲,由于2006年~2007年猪瘟的流行,造成了生猪的大批死亡,猪肉价格急剧上涨,这大大激发了农户饲养生猪的积极性。为此,饲料市场迫切需要能缩短生猪的生长周期、增加出栏率,提高猪肉质量的饲料。相应地,市场需求就会使X公司传统的原材料采购与产品制造过程发生较大的变化,原来为采购、制造和企业决策服务的产品成本计量方法与控制手段、业绩评价方法等也将发生相应的改进,这就使作业成本法这样灵活多变而又科学准确的成本核算和经营管理方法具备了存在的基础。

第三,从成本结构上讲,X公司在先进的制造环境下,许多人工已被机器取代,因此直接人工成本大大下降,机器、设备等固定成本比例大大上升。产品成本结构的重大变化,使得传统的制造成本法不能正确反映产品成本信息,从而不能正确核算企业自动化的效益,不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息,甚至导致企业总体获利水平下降。这种形式既为作业成本法在X公司应用提供了必要性,也为作业成本法提供了生存的土壤。

第四,作为自动化程度比较高的先进制造企业,X公司拥有素质较高的技术、管理人才,并且有海外专家的培训和指导,这为作业成本法的应用提供了人才和技术基础。

由此可见,X公司作为一个自动化程度较高的先进饲料生产企业,为作业成本法在该公司的实施提供了良好的条件。

三、X公司实施作业成本法设计

(一)作业成本法作业中心、实施期间和范围的设定

X公司的饲料生产线属于单品种大批生产模式。生产部首先根据已确定的生产计划,在生产系统中设置每个品种的生产顺序;然后生产线就会自动根据设定的程序逐次按照每个品种进行生产。由于饲料生产中,猪料、奶牛料、禽料和鱼料生产耗用的原料有所不同,特别是对药品投放差异很大。为此,生产部人员就会根据系统中产品的生产顺序来确定生产不同品种对不同原料的投入,原材料在投入生产后,生产部就按照设计程序生产各类饲料,同时根据所生产饲料品种的不同从库房中随时投入原料和药品,饲料在生产完成和烘干后,再在包装线上完成打包工作,然后入库。生产部门只在月末时由财务部核算其发生的各项费用,财务部日常只监控生产中原料和成品的变动情况,不核算完工产品的成本,待月末做月结工作时再统一自动核算当月完工产成品的成本。

(二)作业成本法的实施程序

第一,确定作业和作业中心,选择成本动因。

可以根据对生产工艺流程的了解和熟悉程度对作业进行划分。经过分析,在生产部共建立26个作业中心。

第二,作业中心各项费用的分配。

笔者在公司成本信息系统上对费用的数据进行了收集,在这些数据中有的数据可以直接取得,有的数据则需要加工处理。为此这一工作是繁琐而重要的,要仔细分析每项费用,小心地归集到每个作业中。

第三,计算成本动因分配率和产品作业成本。

对于成本动因分配率的计算,可以用作业中心归集的各项月费用除以月动因量,得到每月的成本动因分配率;根据完工产品计算表,来确定每个产品经过了哪些作业中心;按月把各作业中心的成本动因量乘以成本动因分配率的积相加,得到各产品的作业成本。

四、X公司实施作业成本法产品成本、毛利率差异分析

(一)与原成本法计算的产品成本差异分析

笔者从52种饲料产品中选出猪料6种,鱼料2种,禽料3种进行作业成本法和原成本法的产品成本差异比较。

在所抽取的11种饲料产品中,猪料产量占总产量的66%,鱼料产量占总产量的16%,禽料产量占总产量的18%,因此,在X公司的产品结构中猪料的产量最大,鱼料和禽料的产量较小。通常情况下,日常的成本核算法会低估产量较低的产品成本,如鱼料和禽料,其中低估程度最大的是禽料中的871产品,成本低估了185元,成本差异率达3.41%;低估程度最小的是禽料中的811产品,成本低估了149元,成本差异率达2.67%。同时,日常的成本核算法则高估了高产量产品成本,如猪料中的301产品、302产品、321产品、s342产品、s322产品和342产品,高估程度最大的是302产品,成本高估了91元,成本差异率达2.71%;高估程度最小的s322产品,成本高估了102元,成本差异率达2.03%。

根据产品成本差异分析,可以得出以下结论:作业成本法可以纠正扭曲的各个产品的成本,即:日常成本核算法高估了高产量产品成本,低估了低产量产品成本。在X公司,用作业成本法与日常成本核算法计算出的产品成本存在差异,这种不同产品之间成本的扭曲,使计算出的成本指标不能真实反映不同产品生产成本的基本面貌,这种错误的信息必将影响到产品毛利差异。

(二)与日常成本核算法计算的产品毛利差异分析

由于作业成本法核算范围大于日常成本核算法,在通常情况下,作业成本法的毛利要小于日常成本核算法计算的毛利。通过计算可以看出,虽然两种成本法计算下的毛利差都为正值,但猪料的毛利在作业成本法下下降幅度较大,如:下降幅度最大的是猪料s322产品,毛利差率为-27.13%;下降幅度最小的是猪料301产品,毛利差率为-10.75%。而鱼料和禽料则相反,在作业成本法下毛利均有较大幅度的上升,其中禽料812产品的上升幅度最大,毛利差率为31.15%;而鱼料中的613产品上升幅度最小,毛利率为16.54%。

从以上分析可以看出,如果采用日常的成本核算法对制造费用进行分配,会造成产品成本信息和毛利信息的严重扭曲。作业成本法下产品成本的核算包括与该产品消耗作业相关的全部资源费用,如配方变动费用、销售费用、检验费用、运输费用、制造费用、管理费用等,这样计算出的成本比日常成本核算法计算的结果更接近产品的实际消耗。因此依靠作业成本法所提供的成本信息作出的决策更具有科学性。

五、总结

通过对X公司作业中心的归集和成本的计算,可以根据以上的分析情况总结出一定的经验。

第一,由于过于全面,导致作业中心过于分散,成本核算过于复杂,既增加了作业成本法的设计难度,又增加了管理者对成本信息理解的难度。为此,在确定作业中心时要先确定几个绝对关键的流程环节,在每个环节中找出两三个成本因素,并在初期阶段解决这些成本因素。这样可使作业成本法更具有可操作性。

第二,通过作业成本法的工作原理和公司运用作业成本法的程序以及成本节约可行性与各部门进行了细致的沟通,大家认为作业成本法如果能有效的实施,各个成本单位和作业中心之间如何相互协调、控制成本产生的过程、削减成本等具体方面的工作非常重要。

【参考文献】

[1] (美)E.约翰・拉森.现代高级会计[M].张文贤,主译.大连:东北财大出版社,1999:247.

[2] 姜红珍.论作业成本法的产生及其意义[J].竞争力,2003(7):16.

[3] 王康平.高校学费政策的理论与实践[M].厦门:厦门大学出版社,2001:156-158.

篇4

一、成本管控流程的设计意义

大多数人普遍对于成本定义的认知都停留在狭义关系上，即一个企业的成本主要包含着“直接成本”，“生产成本”，“总体成本”以及“售价”等四个方面。相比于这种较狭义的成本概念认知，从广义上来讲，企业成本是满足“任何为了企业发展而产生的企业经济上的消耗或者投资”这一条件的所有经济付出。对于本文来说，与其对企业成本的广义概念进行概述，不如直接从基本的狭义概念入手，从“企业成本”和“利润影响”两方面入手，剖析二者之间的必然联系。相比之下，后者更能在管理设计角度提升对企业获利能力的帮助。

（一）成本的形成与控制管理

与成本一同形成的还有企业的相关费用消耗，无论是从产品的设计，生产还是到产品的销售与企业品牌的推广效果，整个过程中任何一个环节都是孕育成本的重要环节。

对于企业来说，成本的诞生是充斥在企业运作的各个环节中的，所以对于企业各方面成本的控制也是对这个企业寿命的延续。在企业发展的固定某段时间区间中，通过预先制定好产品生产到销售整个流程的所需成本目标值，在制定中每一个环节的正确配合与管理下，最终实现了将整个过程中的成本值控制在预先制定的成本“计划”区间范围中，这就是成本管控的通常定义。与成本的形成环节相同，成本的管控过程也分多个结点来完成。

（二）成本管控方法设计的意义

成本管控可以通过多种设计方法实现不同时间段内的企业发展提升，从企业发展的不同时间结点可以归结出，现阶段国内企业的成本管控方向主要分为以下几类：

第一类，按类别和等级制度对成本进行管控。这种成本管控方式将本来较为平面的成本类别立体起来，将成本的类别建立在三维面上分析之间的关系构成，再分别制定合适的管控方法分类管控。相比于传统的单一成本管控方式，这种管控方式比较全面且立体，局限性更小，公司的获利能力在细节中被范围性扩大，盈利模式和效率都得到了增强，符合开篇所述的“管理”问题。

第二类，单从原料耗材方面进行成本的管控，相应的忽略其他细节上的成本管控，将主要精力放在耗材方面的成本问题上。这种方法更专注于企业发展环节中的重点部分，符合本文开篇所述的“能耗”问题，可以间接增强企业效益，扩大生产规模。

第三类，将重点放在事中控制与事后控制上，更加注重对于成本计划执行成果的反馈，而不是在成本预测上下功夫。这种方式更适宜用“实践”来类比，相比于计划的频繁删减更改，在事中与事后环节上下手有助于更好地调节下一次的成本计划，符合开篇所述的“效率”问题，直接在成本管控的设计时间上进行高效地提升。可以引入弹性预算，做各部门的成本费用考核。

以上三类成本管控方向实际上融合了目前国内企业对于成本管控所采取的三种主流思想：即“管理”，“能耗”以及“效率”，做到了“降本增效”，从而提升企业的获利能力。

二、成本管控方法对公司获利能力的影响

空分即为空气分离装置设备，利用空气作为原材料，以适当的物理方式将空气中的不同种类稀有气体分别做出分离处理。由于其中一些稀有气体经常被人们所需要，故空分设备的生产与销售有了可观的空间与前景。然而随着科技的发展，更多的相关企业应运而生，空分设备的市场却没与随之扩大，这种情况导致了空分设备公司需要通过对成本的管控处理来增强公司的获利能力，占领市场且盈利更多。

（一）供应链管理――灵活的沟通优化

供应链管理属于一种比较形象的成本管控方式，将原材料的供应商，以及负?加工材料的制造商和储存材料方等多方面渠道之间建立一个链状关系，以便进行不同环节上的沟通与交流。

对于供应链管理方式来说，既可以运用在同一个企业内部负责不同职能的岗位之间，又可以实现多个不同分工却有合作联系的多个企业之间的链式交流与沟通。该种管理方式更加贴合前文所述的“管理”方向，在管理设计上的表现十分突出，是一种比较罕见的集成式成本控制管理方法。从企业之间的上下游合作角度来看，供应链管理实现了整合企业之间的合作关系，提升了企业之间从信息的流通渠道，到商品运送渠道，以及资金周转渠道等多个方面的环境改善；而从单一个企业的内部各个职能部门之间的配合角度来看，供应链式管理同样优化了管理成本上所需要的时间精力以及投资。各个环节之间的关系建立起来，一层一层环环相扣，既降低了管理成本，同时也印证了前文所述“按类别和等级制度对成本进行管控”，使得商品可以保持最良好的质量在最合适的时间段内占领持续性的市场份额，最终实现成本计划，帮助公司获得最大程度的利润。

（二）内部控制管理――严格的成本及能耗控制

内部控制主要是针对公司的会计财务进行管理，在空分装置公司中，生产中最重要的环节就是对于材料购置成本的运算；在销售过程中，结合材料成本进行价格的定位也是决定公司获利多少的关键所在；在宣传过程中，对于公司宣传经费定位的拿捏程度，也决定着公司对于市场份额的占领面积。种种方面都揭示着，公司对于内部控制管理的重要性，可以说这种管控方式直接能够控制生产宣传和销售的成本多少，也是最能和公司最终获利能力挂钩的管控方式。而这种管控方式直接影响空分公司能耗成本问题，所以是一种适用于空分企业的管控手段。

（三） SAP管理软件――信息化时效性的改革

ERP作为一种能够实现在线管理的企业系统软件，拥有着与供应链管理相同的地方，是一种高级管理体系的体现。

公司引进SAP管理软件，属于ERP软件的一种，是德国较好的企业管理软件系列，从总账，报表，到工资核算，再到生产与销售，SAP同时具备多种管理功能，可以说是对整个公司整体管控的一个整合，是一种非常先进的管理模式。系统信息共享，信息化程度非常高，从根本上改善了公司的数据系统，形成了信息化时效性的改革，能够效的提升管理层的决策效率，给企业带来巨大的经济效益。

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[关键词]电力公司；成本；精益管理；提质增效

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中图分类号]F426.61；F406.72 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-00-02

成本精益管理，是以控制企业成本为目标，在规范成本列支渠道的基础上，加强成本预测、决策、计划、控制、核算和分析的全过程管理，为管理决策提供真实、可靠的成本信息，从而优化资金投向，提高投入产出水平。成本精益管理是现代企业管理的重要内容，也是电力公司提高经营管理水平、符合依法理财要求、顺应电力体制改革、确保电力资产保值增值的客观要求。

1 深化成本精益管理的必要性

1.1 电量增长的增收动能显著下降

受经济发展趋缓影响，占电力公司售电量50%以上的大工业企业经营困难，特别是水泥、钢铁、电解铝等高耗能行业产能过剩、开工不足，直接导致公司售电增速出现大幅回落。因经济下滑严重，内地省份受电能力降低，影响公司外送规模。

1.2 电价形势更加严峻

新疆维吾尔自治区为应对经济下行压力，持续推行低电价政策，不断降低企业用电成本，从销售电价和收费政策上不断削减公司收入来源。受全国发电上网电价下调和河南标杆电价调整影响，哈郑（哈密南―郑州）直流送出电价下调。

1.3 售电市场开拓压力大

自备电厂自发自用电量持续挤占公司的售电市场。同时，兵团、石油、水利等营业区与公司并存发展，营业区间挤压越发强烈。

1.4 电网建设投资大，成本刚性增长

为保障新疆750千伏骨干网架建设客观需求，以及国家新一轮农村电网改造升级要求，城乡配电网改造投入加大，折旧、运维成本刚性增加，完成投资和业绩两个“保增长”目标面临较大困难。

2 加强成本精益管理的路径

2.1 完善成本管理理念

一是构建“大成本”理念进行成本控制。从战略的高度重视对企业内外部资源的整合利用，将成本管理扩展到基建、生产、经营各个领域，从成本发生的源头着手，全方位控制。二是以企业价值最大化为目标进行成本控制。树立效益观念和成本观念，注重“投入产出”效率，统筹考虑当前与长远利益，兼顾需求与能力平衡，持续优化成本结构，实现成本价值最大化。三是实施全员、全过程、全方位的成本控制。坚持成本控制贯穿于企业生产经营全过程，把握成本管理核心部分，加强对重点费用和关键环节管控，保障经营发展重点及安全投入，控制关键和敏感成本费用指标。

2.2 加强成本预算管理

一是严格执行标准成本。按照“规范先行、全面覆盖、科学制定、标准统一”的原则，认真核定标准成本基础参数，科学编制成本预算，做到支出合理，对超标准成本的支出预算予以坚决纠正；严格控制非生产性支出，从严、从紧安排日常检修运维及其他运维费用，逐步提升专项成本开支在成本费用中的比重；加强对成本专项的管控，优中选优，确保将公司有限资金用到促进设备运行质量和公司经营效益提升的关键部位，实现投入规模、当期效益、资金风险的综合平衡，促进降本增效。二是加强重要敏感性项目严控。坚持勤俭办企业，严格控制“三公”经费支出，规范小型基建、零购等敏感性业务管理；加强对“三重一大”、工资福利等重点开支管控，确保依法合规；强化预算“硬约束”，确保无预算不开支，有预算不超支。三是强化执行过程监控。严格执行预算控制信息技术规范，落实项目创建校验功能，严把项目创建“入口关”；全面应用项目预算全链条管控系统，加强对各类项目关键节点执行进度的跟踪监控，促进项目支出规范有序，杜绝虚报项目进度、超前结算进度款、年底突击花钱等不规范问题；规范预算调整程序，成本性项目应做到“当年项目当年完工”，不允许次年结转。对于各类专项投入在总体规模不超支的情况下，实际支出未超过投资估算110%的年初已下达项目，由各单位提出项目调整需求，经相关专业管理部门审定后方可实施。对于年度内确实难以按预期进度完成的项目，要按程序实事求是地申请年中预算调整，调减相关预算。

2.3 强化工程全过程财务管控

一是科学测算电网投资能力。以电网投资能力测算模型为测算基础，以财务承受能力定规模，以资本回报水平定项目，兼顾需求、投资、效益三者之间的平衡关系，科学测算电网投资能力，逐步建立以投资带动电量、电量促进效益、效益支撑投资的良性循环机制。二是全面加强电网基建工程投资预算管理。通过电网基建工程总投资预算和年度预算的有机结合，实行预算的过程控制。加强工程投资预算和内控目标的双重管控，有效降低工程成本。借助ERP管理信息系统，实现工程成本费用预算明细控制，完善投资预算调整审批流程，切实提升投资预算价值引领能力。三是全面实施标准成本管理。通过工程标准成本的测算和应用，对工程概算和工程其他费用预算进一步细化、优化，强化工程成本管控，不断提升工程投资效益；开展标准成本应用情况分析，逐渐完善测算体系与动因参数，提高标准成本对财务预算控制的作用。严格落实工程其他费用分类管理、分项控制。根据工程其他费用列支方式和可控程度，对23项工程其他费用，分别采取“取消、调整安排、内控系数严控”的方式，增强费用管控细度、深度和力度。其中，项目法人管理费中的会议费、差旅费、业务招待费等，履行各单位统一的审批报销程序，同时，业务招待费严格控制在项目法人管理费内控目标总额10%的限额内控制使用。建立健全投资后评价机制。坚持“投资必有效、低效必问责”原则，聚焦重点专业、重点地区和重点项目，加强电网建设投入产出分析，对投入产出不达标的项目加大问责力度，促进投资与效益良性循环，实现有质量有效益可持续发展。

2.4 加强日常成本费用管理

一是加强办公费用管理。办公文具等耗材要严格执行集中规模招标采购管理规定，应公开招标的，不得以拆分项目或其他方式规避公开招标。严格落实办公用品超市化采购，比价比质降低采购成本，不得采购与办公无关的用品；加强集中领用管理，杜绝浪费办公耗材，人员变动应及时履行办公用品交接或退库程序。二是加强差旅费管理。严格落实差旅费管理办法，严格执行出差审批制度，从严控制出差人数和天数，交通费和住宿费在规定标准内凭据报销，伙食补助费和市内交通费实行定额包干。因私发生的费用，以及超标准的交通、住宿等差旅费用不得报销，原则上不得为非本单位人员承担差旅费用。三是加强业务招待费管理。严格执行公司接待工作管理规定，按照节俭、合理原则组织业务接待活动，报销凭证应包括派出单位通知或公函、业务审批单，接待清单及发票等。不得用公款报销或者支付个人应负担的费用，非公务活动及超标准接待的费用不得报销。四是加强会议费、公务车管理。严格控制会议次数、规模、参会人数和会期，简化会议流程，未经审批召开的计划外会议不予报销，超标准召开的会议，超支部分不予报销；从严、从紧控制公务用车编制，严格落实车辆配置标准。对车辆运行费用实行单车核算，降低运行成本，严禁公车私用。合并用车，减少用车次数，降低油耗。

2.5 加强重点成本管理

一是加强人工成本管控，建立健全全口径用工管理机制，研究建立适合“三集五大”（人力资源、财务、物资集约化管理；大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系）管理体系运转及适应输配电价改革模式下的用工与工资总额管理机制。二是加强资金成本管理，细化月度现金流量预算管理，建立季度资金预算机制，提高资金预算的准确性和可预见性。严格执行融资统一管理，坚持“先内后外、先低后高”原则，采取流动资金贷款、月内循环贷款、项目贷款相结合融资方式，降低利息支出。主动调用“资金池”归集资金，推迟贷款，积极争取低成本资金，适时开展下浮不足10%银行贷款提前归还和置换工作，降低融资成本。三是规范资产报废管理。重点把关资产报废规范性，从报废资产使用状态、报废实物与账面资产信息的一致性，报废资产审批表完整性等方面进行审核。对批准报废资产进行动态监控，确保设备、资产报废的同步性。督促物资部门加快报废资产的回收和处置工作，确保账务处理的及时性，防止国有资产流失。四是加强税收筹划管理。继续用好“三免三减半”、预征率下调等税收政策，有效降低企业成本，提高经营效益。按规定索要增值税专用发票，降低企业应交增值税额。五是加强营业外支出管理。认真核查造成损失的原因，落实责任主体，重大损失应报请决策机构审批；对外捐赠支出严格执行公司对外捐赠预算，严禁扩大捐赠范围和标准，应取得当地政府或公立机构合法票据，降低公司税负。

主要参考文献