企业如何知识管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇企业如何知识管理，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：知识管理；运行机制；企业文化

企业知识管理是为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程，即知识资源创造和利用的过程，体现的是人力资源、高新技术、业知识和市场信息等要素为主导的企业管理模式。随着市场经济的发展，无形资产相对于有形资产已逐渐作为一种阕素，在生产管理中物化而产生财富，企业既要重视有形资产的经营，也要搞好无形资产的经营，促进企业的加速发展。

1实施企业知识管理创新

一是构建组织体系。知识管理阑难以量化而导致责任分散，需要建立一套有效的组织体系以支持企业的知识管理活动，主要包括管理机构、专业小组、基础设施等，管理机构通常包括信息部、人力资源部、技术开发部、企业文化部等，专业小组包括各专业项目研发组等，基础设施包括计算机信息网络、人事信息库、档案馆等。企业知识管理体系对于信息共享、知识有效利用和外部了解企业提供了平台，整个企业内部将通过信息的广度与深度的延展，通过知识获取与利用的加强，而实现决策效率的提高。

二是开发信息技术。计算机信息网络是支撑知识管理活动的催化剂，充分利用和发掘这一资源，可以方便快捷地实现企业与用户沟通、内部与外部交流，如通过企业网站可以让用户看到整洁的厂容厂貌、先进的生产线、各系列的产品及规范的管理系统等，不仅完善了企业形象．还让客户随意词阅、咨询和及时订货，简化了办事程序，用户满意度增加。企业内部员工可以通过访问局域网知识资源，随时了解业务发生、任务下达、生产形势等信息，使工作协调性增强，工作效率提高。

三是实施知识管理经营战略。企业通常把知识视为资源或产品，对其实施有效管理，鼓励融人产品和服务，它包括各个生产环节中的“软要素”的创新，如质量、技术、市场、环境、机制、思想等，从而改善管理方式方法，降低生产成本和增加收益，这对企业的生存与发展都会产生积极的影响。如笔者所在中铝山西分公司煤气厂作为国内大型发生炉煤气厂之一，实行以“系统管理”为中心的知识型管理战略，纵抓系统管理创新，横抓人素质的提高，几年来，设备还是同样的设备，人还是同样的人，尽管市场压力越来越大，但保证氧化铝能源供应的水平却不断提升．技术指标逐年改善。主体设备运行状态接近国内行业先进水平。这说明了实施“知识管理”战略是企业深挖内潜的有效途径．同时也要与企业自身发展情况紧密结合，从而确保其有效性，获取更大收益。

2建立知识有效转化的运行机制

一是提供资金保障。企业应支持各部门对知识管理的投资，确定开发经费在生产成本中的比例。以保证知识管理活动的正常开展。有条件的可以研发具有该领域领先水平、市场前景看好的高新技术产业的项目，争取纳入行业创新工程立项计划，从而形成多渠道的资金来源。

二是增加科技投入。首先，根据企业效益情况，集巾进行重大科技问题的研究开发，推动企业可持续发展。如，中铝山西分公司煤气厂近5年对发生炉满料层操作、降低灰渣含碳量、小粒煤气化利用等l0余项影响质量、成本、环保等的问题列项攻关并论证实施，其中有3项达到了国内先进，不仅操作技术水准极大提升，而且对企业良性发展产生了深远影响。其次．坚持自主开发、技术引进和技术改造相结合一条龙，加强企业与高等学校、科研机构的联合协作，加强与行业单位科技人员的交流，推进技术进步。如，2003年中铝山西分公司煤气厂与北京某科技有限公司联合研究发生炉煤气优化控制方案，邀请北京专家来厂现场培训，就弥补了我厂技术力量的匮乏，使煤气厂实现了生产线自动控制的飞跃，达到了国内同行业先进水准。这也证明了科技投入为企业带来的经济效益和社会效益是巨大的。

三是实行知识管理竞争激励机制。一方面鼓励员工广泛开展知识创新和技术革新活动，以多种方式吸引更多的优秀管理和科技人员为企业作贡献，充分发掘技术开发潜力。如，确立企业技术人员所占人数比例为企业生死线，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，奖励有贡献的员工或小组。有条件的可以先进行试点。另一方面推行知识创新项目责任制，从项日的提出、开发到运行，实施相应的激励办法，如开发时间的长短、巩固提高的效果均对应不同的奖励金额，激发科技人员的热情，使知识利用率提高，最终达到产品能耗下降、质量提高的目标，推动企业科技实力不断增强。

3完善人力资源开发运行机制

知识管理引进了开发无限的人力资源，更突出了人的主体作用。经济学家发现。公司资产中有一半是人力资本，但是企业各层面的大多数决策是由少部分上层管理人员作出的，绝大部分的人力资源被浪费了。企业必须适应新形势下经济发展对人才的需要，增强人才资源意识，进一步健全聚才、育才和用才机制。

一是承认个人能力在知识发展巾的作用。个人能力包括个体掌握的知识和经验，对工作的责任心，与人的沟通能力，解决问题的判断力和创造力等等，有时候个人、知识和个人作是合而为一的，个人是专业知识付诸实践的载体，作任务则是让个人专长发挥的平台。如果仅满足于“干好本职”的基本标准，每个人作为一种企业的活跃因素，工作的热情就不能够被有效激发出来。因此鼓励员工终身受教育，建立科学合理的用人调配制度，充分利用现有人才资源．促进提高个人智力、知识技能和创造能力，对于企业灵活运用人才是必要的。

二是创造成才环境。专业人才处于正常竞技状态，是企业处于良性发展的重要前提。专业不对口、空手搞科研、学习挨冷眼，不仅挫伤专业人员的进取心，也是人力资源的极大浪费，专业人员出成果难，企业受益也难．在知识创造财富的现代．显然不合时宜。一方面应积极支持开展学术交流、职称评审、技术讲座和业务进修等活动，尽可能创造实验条件和手段；另一方面应善于发现、使用和储备企业科技管理人才，完善内部人才管理机制，充分调动和保护科技人员的积极性和创造性，形成一支高水平的骨干队伍，增强企业创新能力。

三是维护知识资源共享。企业必须避免部门之间、人与人之间及个人对自己的科研成果或管理经验的保留而造成时效上的巨大浪费，要善于通过知识共享，运用集体智慧来提高企业创新和应变能力。所以．企业在努力营造网络信息平台的同时，更应加强部门内部的联系和相互作用，一方面选拔能够提供最佳操作法、节能法或管理经验等知识共享的员工，对其进行奖励，进行成果认定推广．鼓励员工按企业的要求不断提高自己；另一方面在人力、质量、技术、经营、财务等知识含量较高的部门’-建立知识资源积累、沟通、更新、实时共享的新机制和知识库，使工作人员能够在互相已有知识的基础上，省去大量重复性劳动．进行高水平的知识创新。这也是一个转变观念的问题，因为良好的协作能够产生效率。知识碰撞会带来新的飞跃，相反，个人经验、个人知识只能由自己支配和使用，建立知识管理体系便成为一句空话，企业受益从而个人受益也无从谈起。

四是普遍提高员工的素质。企业在有针对性地对各类人员进行专业培训的同时，还应进一步与企业可持续发展战略紧密结合，主要抓好两个方面工作：一方面积极适应生产自动化和精益化进程，以岗位为主开展计算机知识培训，员工的技术创新成果，既激励员工积极上进，又有效地使员工由体力型向智力型转化；另一方面引导员工的工作和行为方式．如，在产生经济效益的部门进行试点，通过建立激励机制，使员工在所处工作层面上，发挥创造能力。

4创造有利于知识管理的企业文化

企业文化的重点是人的思想素质的现代化．有利于知识管理的企业文化．包括良好的员工职业道德、企业荣誉感和集体精神等。许多企业家已达成共识：调动人的积极性比更新设备更重要。近年来。许多企业从实施“凝聚力工程”到创建“学习型组织”“节能型企业”等等，实质上是体现了一种企业价值观，它贯穿着创业精神、发展方针、管理思想、经营理念、服务宗旨等，凝聚成一种强大的力量．为企业注填了新的生命力和巨大动力。

一是引导人的职业精神的形成。要着力培育员工敬业爱岗的责任意识、敢为人先的竞争意识和协作配合的集体意识，对突出的人或事进行表彰奖励，舆论宣传，营造一个积极进取的工作氛围，充分调动员工参与生产与建设的工作积极性，为知识管理的有效推行提供一个良好的人文环境。

二是引导人的价值观念的形成。强化与企业共荣辱、用户至上、效益第一的价值观，促使员工形成一种适应企业发展的思维模式，这对企业内外部所产生的效应都是巨大的。如“海尔真诚到永远”不仅约束了员工职业道德，也拉近了与用户的距离，“日日清”有效控制了员工工作效率，“零缺陷”确立了产品质量的标准，这些超前的企业文化意识，使海尔集团成为新世纪中国商界的楷模。

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一、知识管理的三种策略

1．市场化策略――知识地图的建立。知识地图，或称知识分布图（又称作知识黄页簿）是知识的库存目录。就好像城市地图显示的街名、图书馆、车站、饭店、学校、机构等各项资源的地理位置，知识地图所以寻找的人组织有那些知识项目及其分布地点位置，以便员工按图索骥，找到他们需要的知识来源。知识地图所显示的知识来源，可能是部门名称、小组名称、专家名字、相关人名字、文件名称、参考书目、事件代号、专利号码、或知识库索引等，但却不包含知识的内容本身，它是指南和向导，用以节省员工追踪知识来源的时间。有了良好的知识地图，无论所需要的知识多么冷僻，只要有个开头，就可以透过层层的推荐一路追踪下去找到知识的源头。这样的雪球效应，使员工在需要知识的时候，不会因为太费时间而将就于便利但不完善的知识。组织也可以利用知识地图了解那些知识尚待补强或开发，那些知识应当扩散及推广等。因为知识地图和组织架构图不同。组织架构图以阶级排列员工从属及职位名称，但并不能显示具备重要知识的基层员工位置所在，所以对找寻知识助益不大。要制作一份良好的知识地图，必须完成以下五件工作：将重要知识及技能的型态加以分类，将各类知识及技能的程度加以区别，明订各特定职务所需要的知识种类与程度，将各“知识型员工”之能力表现加以评等，建立知识地图索引系统。微软公司的知识地图中包含了137项显性知识及二百项隐性知识，每一种能力都有四级知识程度：基本级、操作级、领导级、专家级。每一级的程度定义都有详尽的描述，务求清晰及易于评量，并避免主观的差误。微软重要部门的每个职务，都需要经理赋予40到60个知识项目加以评估，而每个员工的实际能力也依此标准衡量，评估过程由员工、小组、及经理互动完成。最后，微软将此《知识地图》上传，使全球各处的微软员工都可以利用网际网络查询。便于分类查询，知识项目被归类于四种属性：入门知识、基础知识、独特知识与全球知识，愈后面的知识则愈珍贵。

2．系统化策略――知识库的建立。知识存在于人脑中，大致可以分为两种性质。一种是客观及易于用语言表达的，另一种是主观及不易形式化的。野中郁次郎与竹内广隆在其《创新求胜》一书中，将前者称为《外显知识》，将后者称为《内隐知识》。该两位学者认为，组织内部创造知识的过程就是这两种知识交互作用的结果。外显知识既然是可以客观捕捉及描述的概念，就容易以具体之方式储存及流通，譬如报告书、手册、程序、文件、记录等，多具有文字性与结构性。内隐知识是主观的概念，在团体与组织中，则透过个人的经验、印象、熟练的技术、文化、习惯等方式表现，如果一定要将其形式化，最多能做到的是故事性的描述或是条例式的原则，譬如：观点、事件报告、企业文化、轶事等。将外显知识整理成文件以利于知识的储存与流通是知识管理系统化阶段的主要工作，亦即组织《知识库》的建立。知识库的目的，在将组织中的知识以容易取得及了解的形式呈现给需要该知识的员工。换言之，将知识化成有形的符号（不一定是效率符号），而尽量地加以结构化、清晰详尽，并建立易于操作的索引系统，以便查询使用。在建立组织知识库的执行中，有三个重要观念必须先予澄清。

第一个观念就是，组织中最宝贵的知识往往是知识员工经过长时间工作历练而累积下来的专长，这种知识蕴含丰富的亲身经验以及学习成果，包括了复杂的内隐及外显成份，有时很难，将二者区分抽离开来。第二个重要观念是知识库的价值在于知识的“活用”而非文件的管理本身。“知识管理”与“文件管理”之间最大的差别就是“文件管理”的对象是“过去的知识”，而“知识库管理”的焦点则是“未来的知识”，所以知识库管理必须与创造未来价值的活动相合。虽然企业由于不同的理由（法律规定，作业效率等）必须把“文件”管理好，但是良好的文件管理并不能保证良好的知识库管理，知识在建立“知识库”的时候一定要先确定下述四个条件：谁是知识库的使用者，亦即未来的知识库价值活动为何，“库化知识”的形式与数量为何，适切性比完整性重要。“库化知识”的品质与价值为何，评估的工作绝不能省。有效的储存与传播媒介为何，要用什么样的信息科技。第三个重要观念是恰当的数字科技有助于知识库的管理。虽然知识库管理不一定非用到数字科技不可，但是由于网际网络是联结全世界知识宝库的管道，可以克服知识受限于区域性以及分布失衡的缺点，信息所在位置对于搜寻效果也不再成为问题。特别是网际网络中介人出现后，大幅提升了网际网络成为知识工具的价值，许多公司开始利用网际网络的技术来建构“企业内部网络”，储存有关产品、行销、客户、及经营等相关知识。网络超文书的架构，让使用者悠游于各知识库之间，但是完善的知识库管理系统除了网络浏览器之外，还需要其它复杂的工具配合，才能有效掌握与传播知识，像等知识库管理工具都能有效地协助组织做好知识库管理。

3．社会化策略――知识社群的建立。知识地图的建立是为了方便组织“知识市场”的操作，知识库的建立则是把有价值的外显知识储存在系统中，但是知识库和知识系统都不能确保知识的移转，特别是最有价值的内隐知识。更重要的是知识的创新与利用系乎于员工的“人脑”之中，无法以任何系统代劳。研究人员发现，文件、数据库、群组软件等任何智能型系统都无法取代员工在知识移转与创新中的角色。知识社群的社会化策略所形成的分享知识的文化是知识移转与传递最有“效果”的作法，组织对知识社群可以施肥，但不要去耕地。培养知识社群成长的方法有：给予半官方的地位、给予需要的资源、鼓励跨部门的社群、员工轮调制度的实施、举办跨部门的交流活动等等。人力资产社会化成功的公司就是最能够留住知识人才的公司。企业不仅仅是一个经济实体，同时也是一个知识实体。应该将企业作为公司的知识载体而不是员工的大脑。将这些知识如何有效和高效地利用起来，达到企业知识创新的目的。就是我们认为的知识管理的目标。

二、知识管理系统建设步骤及关键节点

1．知识管理系统的建设步骤。（1）通过知识管理将公司内部信息积累、保存起来这是企业内开展后续知识管理战略的基础。比如一个企业的档案管理体系，将公司内有价值的文件归档。比如企业的信息系统，将企业的业务数据保存下来。这些都为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。《麦肯锡方法》中提到麦肯锡公司解决问题的程序的第一步就是：以事实为基础。事实是友善的。作为知识创新的土壤，有了宝贵的知识积累，知识创新才能成为可能。比如美国福特公司积累了大量的发动机实验数据、撞车数据。利用这些数据，可以迅速进行计算机的模拟测试。（2）将积累的知识在企业进行共享。如果知识只是积累，而没有提供共享和交流的手段，没有形成知识在企业内部的自由流淌。知识积累的价值就没有体现。从现今的经济来看，经济模式从封闭性、地区性向开放性、全球性转变。故步自封的想法是可笑和危险的。将企业内宝贵积累的知识在企业内共享和交流。让知识共享成为一个企业的文化。那么一个项目的失败的教训，会为企业所有项目借鉴。一个项目的成功的经验，也会为企业所有项目学习。将一个项目的个体行为，拓展成一个企业的整体行为。将提高企业利用知识的整体价值。（3）知识的创新。它是企业知识管理的终极标靶。知识是创新的源泉，有了知识的积累后，并有了知识在企业内部共享的文化，共享成为企业员工的一种标准行为，才能在企业内部形成脑力激荡，才能产生具有高知识含量的产品。而这时的产品已不过是知识的物质体现。我们可以看到很多著名的公司在创新方面表现出的非凡活力，比如摩托罗拉公司最初是生产汽车收音机和无线电话的。夏普最初是出售自动铅笔的商店等等。企业在了解了知识管理的原则后，那如何引入知识管理呢？

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关键词：规范化 管理制度 竞争能力

对于任何企业来说，制度都是最重要和最根本的问题。有学者认为制度比技术更重要，因为技术也只有在合适的制度里才能发挥作用，才能成为促进企业绩效的动力。周坤（2004）认为，很多企业发展到一定的阶段就止步不前，企业当中沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等问题普遍盛行，管理不规范、管理体系不科学是其重要原因。周坤（2004）还指出，对很多企业而言，由于追求高成长，而忽视了管理平台的搭建与修缮，使得企业发展到一定规模之后难免遭遇管理瓶颈，以致企业膨胀得越快死得越快的现象普遍存在。因此，管理规范化是企业进行科学管理的关键之一。

一、规范化管理制度概述及其应用现状

企业规范化管理也可以等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅是形式，任何一种形式管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。规范化管理则是与泰罗的科学管理相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。规范化管理就是运用机制和制度管人管事，这些机制和制度，必须是科学的，必须是依法的，但规范化管理也有不同的载体和表现形式。好的制度可以制约许多不合理的现象，如寻租现象。企业规范化管理的三部曲是管理制度的制定、制度的贯彻执行、制度执行的监督（刘兴海，2009）。

规范作为社会产物是反馈过程的一个组成部分，导致规范的出现的根源在于行动的外在性；规范不仅对控制事件的行动者产生影响，而且可能使其他人有外部影响。不同规范之间发生冲突的条件是同一行动对某些人有肯定的外在影响，而对其他人有否定的外在影响（魏炜，2004）。黄森（2006）认为，组织要高效有序运行，离不开内部管理制度，组织需要管理制度，但是组织中人员对制度的执行往往不够，许多管理制度停留在一纸空文的状态，制度的权威性和原则性逐渐丧失，致使时常听到员工发出“有制度还不如没有制度”的声音，进而对制度的作用漠视与不信任，更有甚者退化到原始的“看管式管理”的地步。但即使如此，组织还是在实践中强调制度化管理，而且也普遍认为需要依靠制度来提升管理的有效性，因此对管理制度需求仍十分强烈。

改革开放30年以来，我国企业的快速扩张以及发展历史较短使得企业中工作程序、工作细则、规章制度等规范性的文件较少，没有制度可依，有时仅仅是口头上的协定。同时在工作过程中有随意更改制度、制度的执行不统一以及不能长期一致、人治代替法制，对制度的执行也往往时冷时热。目前，中国企业的管理往往是基础薄弱，管理系统不规范、不健全。许多企业的内部管理工作规范还没有系统化，各岗位职责切实执行的比较少，由于管理制度没有系统化，导致员工只关注自己的工作，不了解与自身工作相关的其它员工的工作内容。企业存在的最大弊端就是缺乏制度以及对制度的执行力，从而导致各工作流程没有规范可循，相互之间容易产生纠纷，而且各个工作岗位的职责也容易发生变形。尤其是发生纠纷时也没有一个明确的制度可以遵循，使得解决纠纷的方法也因人而异，造成员工的不满。此外，企业内部出现管理不统一，界限不明确，多头领导现象严重，工作程序繁琐，工作效率低下，各种制度混乱，没有完善而系统的制度化文件，各岗位职责缺乏系统的资料，企业内部信息流动不畅，员工缺乏其他部门的相关信息等诸多问题都是管理不规范造成的。

因此，建立一个规范合理的管理制度是我国企业当前最为急迫的问题。

二、已有的研究现状分析

李健（2002）指出导致企业的兴衰可能有这样那样偶然的因素，但最根本最重要的因素往往都是企业的制度问题。企业的制度主要包括：对主要经理人员的选择（包括淘汰）制度和激励监督制度，企业的重大决策制度，员工人事制度、福利制度、激励制度，知识管理制度，企业的日常运转制度，风险管理制度，创新促进制度和企业文化建设制度等等。制度的一大功劳是能够大幅度地降低信息成本、交易成本，而信息成本是从一无所知到无所不知的成本，极少有交易者能够负担得起着这一全过程（Stigler，1967）。在先打下稳固基础的前提下，再去追求高度上的提升。一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理，这五大模块共同构成了企业的运营系统，其中规范化管理最为重要（周坤，2004）。

企业组织有机构成的五个部分――目标体系、组织架构、岗位角色、业务流程和企业文化，这五个部分分别讨论界定了企业规范化管理总体标准、决策制定管理规范化标准、组织架构设计管理规范化标准、岗位角色管理规范化标准、业务流程管理规范化标准、企业文化建设管理规范化标准（舒化鲁，2004）。通常认为作为企业管理地基的规范化管理是由8个系统构成，分别是：组织结构设计、工作流程优化、部门描述、岗位设置、规章制度完善、绩效考核指标设立、薪酬体制改革、管理控制（见图1）。

目前我国学者在这方面的研究还较为不完善，通常没有把整个规范化管理的内容作为一个整体来研究，如有些学者侧重人力资源的研究，有些学者侧重绩效考核的研究。国内企业目前面临国内外的双重竞争，如何应对这些挑战，获得国际竞争力是当前所必须考虑的问题。

三、对我国企业规范化管理制度建设的建议

企业的规范化管理，也需要制度化，也需要标准化，但它的重点在于为企业构建一个具有自我免疫、自动修复的机能。也就是说，使企业组织形成一种内在的自我免疫功能，能自动适应外部环境的变化，能抵御外部力量的侵害。并且当企业组织在发展过程中遭遇外部创伤后，能自动地修复愈合，使企业实现持续稳定的发展。或者说，它是要赋予企业组织一种生命力量，让企业像一个生命有机体一样，无论内部原因，还是外部原因，致使企业组织发生创伤和病变后，具有自动愈合、自动产生抗体抵御病源，恢复健康的机能。现实中绝大部分走上不归之路的企业，之所以会因为很小一点挫折，就导致企业组织分裂解体，其原因就在于它没有这种自我免疫和自动修复的机能。

本文对已有的相关文献以及基于企业的规范化管理系统的建设和规范化管理制度的完善进行了研究，认为企业的规范化管理制度的建设应围绕以下几个方面来进行：

一是规范化管理制度的建设要从下而上。由于规范化管理制度是具有实操性的管理制度，并且其内容多涉及到具体各个岗位和部门的操作流程和任务，因此必须从下到上进行制定和规划，从而使上一级别的岗位设置和职责权利的分配更有依据。

二是规范化管理制度的建设要以保持企业内部渠道通畅为目的，下级员工必须能够及时了解上级的要求和意图，同时高层也必须能够及时地从各级一线工作人员得到准确、真实的反馈信息，及时了解一级工作人员的工作状态、工作问题。从而使上下级间、部门间以及部门内形成良好的沟通协调机制。

三是规范化管理制度一旦建立就必须严格执行。规范化管理制度在全员参与的情况下制定好后，企业从上至下都必须严格遵守和执行，以充分保障该制度的权威性和可操作性。

四是把规范化管理提升到企业的战略层面。规范化管理制度要根据企业的战略发展方向来建设，要与企业的发展需要相一致，从而能够帮助企业的经营目标顺利实现。

五是规范化管理制度必须对每一个具体的工作岗位都应当建立清晰具体的职责说明，使员工清楚自己的工作职责，明确自己的工作任务和范围。杜绝相互推诿，没人承担后果的现象。

总之，规范化管理制度的建设要从上到下全面参与，全体执行。

管理已成为制约中国企业发展的瓶颈。但目前中国企业的管理问题不是单个点上的问题，而是结构化、系统化问题，要真正改善企业的管理，需要运用系统化的思路，建立规范化的管理体系。张维迎（2004）指出，中国大量的民营企业，管理方面非常薄弱，甚至可以说没有真正的管理，在如今竞争激烈的市场中，若没有有效的管理，是没有办法建立组织的系统能力的。

规范化管理制度是保证企业规范化运行的重要保障，同时也是企业应对外部快速变化的环境获得快速反应能力的前提和基础。规范化管理是现代企业整体管理体系中最基础的一个系统，我国企业必须实实在在地建立和健全这一系统。否则，其他管理系统如目标管理、绩效管理、人力资源管理、市场营销管理、数字化、信息化管理等均无从谈起。因此，建议企业应该首先从基础管理和员工教育培训抓起，再逐步建立先进和完善的管理体系，以支持企业可持续发展的需求。

参考文献：

[1]周坤.企业规范化管理[M].北京大学出版社,2004,12

[2]Benjamin C.,Olivier anizations,firms and institutions in the generation of innovation[J].Research Policy,2002,31:273-290

[3]刘兴海.试论企业规范化管理[J].黑龙江科技信息,2009,8

[4]魏炜.基于帕累托最优的企业内部管理制度分析与设计[D].华中科技大学博士学位论文,2004,4

[5]黄森.内部管理制度及其设计原理研究[D].北京工商大学硕士学位论文,2006,4

[6]舒化鲁.企业规范化管理标准体系[M].中国人民大学出版社,2004,9

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【关键词】作业管理 提升 企业价值

随着全球市场一体化的形成，电解铝企业面临的竞争日趋白热化。在发展过程中，电解铝企业仍然面临非常严峻的形势。如何直面危机、应对挑战是企业当前最为紧迫的任务。为了能适应日益求精、变化莫测的市场，满足多样化的顾客需求，电解铝企业在做好各项修炼的同时，还必须力求降低自身的成本。作业成本法是一全新的成本管理理念，而作业成本控制是一种基于作业成本法的新型成本控制手段。

作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。作业成本计算的意义并非简单意义上的会计计算。ABC以“作业”为中心的管理思想，现在已从成本的确认、计量方面转移到企业管理的诸多方面，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“顾客价值”和“企业价值”。

从作业管理的实质来看，作业管理的主要目标有两个：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值，二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。为实现上述两个目标，企业管理必须深入到作业水平，进行作业分析。作业分析具体包括如下步骤：

1.分析哪些作业是增值的，哪些作业是不增值的。生产工艺流程中的各项作业一般都是增值作业，不增值作业指对增加顾客价值没有贡献，或者凡经消除而不会降低产品价值的作业，比如储存、等待、检测等作业。管理者应尽可能减少这部分作业。下面是一铝业公司生产工艺流程图。

它的基本生产过程就是电解铝的生产，通过所需要的原材料在电解槽中发生置换反从而生产出金属铝液，再将原铝液通过铸造车间加工成各类合金或铝锭产品。它的辅助生产部分确实相当复杂，通过生产流程图可以看到，企业的辅助生产有原材料的采购；机械加工件的制造；阳极块的生产；烟气净化系统；物料的运输及维护；辅助生产成本分配的基础是：各辅助生产部门实际发生的费用按辅助部门进行归集。各辅助生产部门提供的各项劳务按照“谁受益谁承担”的原则分配给劳务受益单位，辅助生产成本核算采用交互分配法。企业的作业多达几十种，甚至上百种，对这些作业一一进行分析是不必要的，因为不符合成本效益原则。根据重要性原则，只能对那些相对于顾客价值和企业价值而言比较重要的作业进行重要性作业分析。物料的运输作业属于非增值作业，但是又不能完全消除。运输作业主要是厂内运输，厂内生产运输管理由物流中心下设的运输修理车间及铁路工厂站承担。主要提供生产车辆修理修配、厂内物料装卸运送、厂内铁路运输等劳务。其主要运输工具是叉车，通过对叉车集中作为一个作业管理后，有6、7台叉车显得多余，现在不但可以取消总厂原定的购买两台新叉车的计划，还可以将多余的叉车出售，从而省掉了新叉车的投资和运行成本，又降低了现有叉车运行成本，体现了资源集成的思想。

2.分析确定关键作业，加强物资采购工作，通过对公司存货的管理分析我们可以看到：与公司生产有关的各种物料存货采购及库存根据生产进度确定；公司生产的各种产成品存货根据市场需求、销售价格来进行经营管理。公司的总体指导目标是正确的，物资采购效益涉及到材料质量、采购价格等因素。这些因素对顾客和企业都是重要的。在电解铝生产过程中，氧化铝经过化学反应生成电解铝，氧化铝理论消耗量1.889吨，但在实际生产工程中，氧化铝的浓度在98.5%左右，且在加料过程中会有损失，所以生成1吨铝，实际需要的氧化铝在1.92-1.95吨之间，作为产品成本的主要材料氧化铝占变动总成本45%左右，氧化铝成本的变动直接影响电解铝利润空间，企业采购的氧化铝多是长单，如果企业对经济形势的变化不能正确分析，就会造成价格过高，造成成本的增加，把握住氧化铝的采购过程，就相当于有一半的成本控制就是有效的了，企业采用比价管理，货比三家，降低采购价格。针对不同时期的经济形势，咨询资质较深的相关事物所，在签订采购合同时做到变中求稳。采购的物资在进厂时严格进行质量检测，建立健全的退货、换货制度。如果因质量问题成本上升，要追究到采购责任人。另外，还要加强物资的库房管理。

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【关键词】 事业部制 资金管理 集权 分权 管理手段

一、事业部制概述及其资金管理的特点

事业部制是高度集权下分权的管理组织体制，它最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，可按照产品、地区、顾客等标准来划分，如宝洁公司按产品类别划分事业部，青啤集团按全国区域划分事业部，许多银行按顾客公私类别划分事业部。

目前，事业部已经成为世界各大公司占主导地位的组织管理模式，我国许多大中型企业集团也在采用这种体制。在这种体制下，公司总部拥有关键性战略方针的制定权和决策权，比如政策制定权、重大投资决策权、重要人士任免权、对外筹资与资本运营权等，事业部则作为利润中心拥有独立自主经营权，负责对某一产品、某一区域的经营管理。

在事业部制企业中，资金管理也呈现出许多新的特点，主要表现在以下两点：一是在纵向关系上，企业总部负责资金集中管理，各事业部根据自身资金需求情况上报资金使用计划，总部根据各事业部的资金使用计划调度资金，下拨资金。二是在横向关系上，各事业部在总部授予的权限内进行资金管理，实行独立核算，拥有充分的自。

二、加强事业部制资金管理的重要意义

资金流犹如“血脉”贯通于企业的各个层面，在企业运行中，资金不断给企业带来丰富的“营养”，促使企业不断发展壮大，最终实现企业价值的最大化，因此加强事业部制资金管理具有重大的现实意义。

从企业总部层面上来说，总部通过资金集中管理，可以发挥资金的规模优势，集中力量办大事。一方面，总部通过对各事业部的资金流量流速进行管理，可实现对各事业部的监督管理，促使各事业部能够在总部的统筹安排下进行经营管理，实现企业的战略目标，另一方面，总部通过统一的计划、协调和安排，可保证企业资金链周转顺畅，以减少资金沉淀和闲置，优化资本结构，降低资本成本，减少财务风险，以良好的资本运作，实现企业的战略目标。

从各事业部的资金管理角度来看，各事业部能够在总部的授权范围内，从事业部的发展战略出发，立足本部门，灵活掌握资金的使用安排。在日益激烈的市场竞争和复杂多变的生存环境下，事业部可以充分发挥主观能动性，根据生产经营过程中对资金需求的紧要程度和时间节点，做出切合实际的资金使用安排，进而提高事业部资金的使用效率和效益，减少事业部经营风险，降低破产的可能性。

三、事业部制资金管理面临的问题

1、总部对集中资金管理有难度，挑战高

总部对各事业部的资金进行集中管理，往往会在总部形成巨大的“资金池”，如果对这庞大的资金管理不善，往往会付出过高的资金成本，从而不能发挥资金的规模效益。

2、资金管理运作机制不完善

总部作为资金的集中管理者，若对资金的控制和统筹划拨随意性过大，没有建立起良好的资金预算管理机制，会造成各事业部资金的短缺或剩余，从而影响了事业部的正常经营活动或造成资金的不必要浪费。另外，总部自身也会有资金需求，如果对自身资金投放过大，会挤占事业部的资金使用空间，影响整体与局部的和谐统一。

3、各事业部放大资金需求数量现象突出

在资金总量一定的情况下，各事业部出于自身利益的考虑，会向总部多报资金的需求数量，而总部汇总后资金的需求量往往会大于实际需求量，给总部资金的正确投放带来压力。总部若不能合理安排各事业部的资金需求，将导致各事业部为争取有限的资金资源产生矛盾。

4、总部监管不力，各事业部的资金使用较随意

各事业部由于本身具有资金管理的权限，可以根据自身需求来安排资金使用方向，在没有总部监管或监管不利的情况下，会出现资金使用不当或随意花钱的情况，给企业正常经营发展带来很多隐患。

5、各事业部的资金分散，给总部资金统一管理带来难度

由于事业部是根据产品、区域、服务对象等划分的，因而其资金也相对分散，这些“小溪流”若不经过妥善疏导，是不会自发地流向企业总部这条“大河”之中的，这给总部管理好事业部的资金带来很大的困难。

四、加强事业部制企业资金管理的方法和措施

1、合理划分资金管理相关权限

对于事业部制企业来说，总部应制定适合本企业特点的资金管理制度，对总部和事业部的资金管理权限要有明确的规章制度，在资金管理上总部要集权有度，事业部要分权适度，过度集权和过度放权都会带来资金安全风险。

在资金管理上，总部主要着重于资金筹集、融资、投资和资金的调配等重大决策。总部可通过建立收支两条线进行管理，各事业部收到的现金在指定账户归集，定期划款归集到总部，总部根据各个事业部的资金使用计划、投资计划，安排是否进行融资，然后下拨资金给各事业部，对资金进行统一调拨分配。各事业部要在总部划定的权限内进行资金使用，对于重大的资金筹资、投资要上报总部批准，对于日常的生产经营活动中产生的资金使用需求，比如物资采购付款，工资薪酬发放，固定资产设备的采购付款，差旅费、业务费等报销业务，各事业部可以在总部的授权下自行处理。

2、建立健全事业部资金预算管理体制

企业管理的重点是财务管理，资金管理又是财务管理的核心内容，做好事业部企业的资金管理就要以预算管理为依托，加强对各事业部资金使用的过程管理。总部了解事业部的资金预算需求情况后，需及时审批，并将各个事业部的资金使用额度及时反馈。通过资金预算管理可实现总部和各事业部之间的流程再造，实现总部与事业部之间良好的信息沟通。通过对事业部现金收支进行预算管理，组织落实现金收入，执行当期现金支出，可以达到合理使用资金的目的。通过资金预算管理，总部可“以收定支”作为资金供应的依据，控制各事业部事前使用资金，保证各事业部资金按预算有序流动，有效避免各事业部资金紧张的状况。

各事业部要以“量入为出”为基本原则编制资金预算，对编入资金预算收入项目要确保按期落实，对资金支出项目要认真分析，优先保障经营生产急需项目，比如购买关键材料、关键设备，发放职工薪酬等。

在具体操作层面上，总部要将资金预算分解成每月资金收支计划，以各事业部当月的收支情况来安排各事业部下月的资金使用计划，各事业部要在每月月底前将下月资金使用计划上报总部，总部根据各事业部的资金使用节点来调度资金，确保各事业部的正常生产经营。

3、建立资金管理安全保障机制，定期进行资金收支审计和评价工作

企业总部要建立资金安全保障机制，通过资金使用的预警机制和差异化分析来进行事业部资金的过程管理，严格控制各事业部资金的进出、调动和内部周转，各事业部要建立合理的资金授权审批制度、复核制度、结算制度、盘点制度等相关制度，将资金的管理权力关进各项制度的笼子里，保障资金的安全。要进行货币资金的定期审计工作，确保资金使用到位，审计追踪到位。要强化事业部资金的内部审计和外部审计，对经营活动、投资活动、融资活动等环节出现的资金流量进行专项审计。对各事业部审计的重点包括资金实际收支与预算收支的差异，大额资金的立项、审批、支付是否进行集体决策等等，通过上下一体的制度规定，并配合定期的资金审计工作，全方位、多角度地实现事业部资金的安全管理，防范风险的发生。应定期对各事业部资金管理的审计工作进行绩效评价，对于资金预算管理好实施好的事业部要落实奖励，对于资金管理出现问题又没有合理原因的事业部要给予惩罚，并责令进行整改。只有通过“资金预算―资金使用―资金审计―资金评价”这一闭环过程才能真正做好事业部企业的资金管理。

4、建立资金管理信息化平台，打造一批高效的资金管理人才队伍

随着企业管理信息化水平的不断发展，许多大型企业不再满足于财务数据期末的收集，而是要求实时进行财务信息的查询与处理。企业总部可以利用相应的财务软件设立一套账，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各事业部可以根据自身需要增设会计科目。通过互联网技术，各事业部在客户端将财务信息实时录入，总部数据库统一储存、查阅，实现总部与各事业部财务管理的信息化。

在财务管理信息化的背景下，事业部制企业要结合自身资金管理的特点建立内部财务结算中心。总部结算中心在商业银行开设总账户，各事业部在总部指定的商业银行开设收入户和支出户，总部结算中心可以通过商业银行的网上银行系统随时查询到各事业部银行账面情况。另外，通过把总部财务帐套中的资金预算管理系统与各事业部银行账户进行对接，可以将各事业部资金收支预算情况与银行收支实际情况进行对比，实现实时监控各事业部的现金流量的目的。

管好资金，用好资金，关键还是要有一批高效率、专业化的人才管理队伍，无论是总部还是各事业部，都要选好人，用好人，不断培育有生力量，进行人才储备，定时轮岗，避免一人长时间参与资金管理的全过程。同时要将资金管理的效益直接与个人的薪酬挂钩，充分调动相关人员的积极性和主动性，只有具备资金管理丰富经验又懂资金管理信息化的复合型人才才能真正提高事业部企业资金管理的水平，降低资金使用成本，提高企业的经济效益。

五、结束语

在当今经济不断发展的社会，资金管理是企业管理的永恒主题，尤其是在事业部制企业中，管好资金、用活资金是关系到实现企业发展战略的重要环节，我们一定要不断学习国内外先进的资金管理经验，为事业部制企业的资金管理注入新活力、新动力，只有这样才能确保资金“血液”在总部和各事业部之间流动得更顺畅，企业才更有生命力，并最终实现事业部制企业的可持续性健康发展。

【参考文献】

[1] 袁庆辉：加强企业资金管理提高资金运营效果[J].中国市场，2010（5）.