多元化战略公司案例精选(十四篇)

多元化战略公司案例精选篇1

关键词：股权结构；多元化经营；核心竞争力

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年3月27日

一、引言

近年来，企业在发展到一定规模的时候往往会选择多元化战略这一条路，那是因为当公司的主要业务已经无法突破到上一级的高度时，进无可进；而为了保持公司的市场占有额并获得更大的利益时，公司不得不发展为多元化集团。究竟是坚持单一性的公司战略还是分散风险选择多元化经营是人们一直争执不下的焦点话题。当企业利用自身公司的闲散资金去跨行业实行多元化战略时，却因为公司所有权结构不明，忽视了管理控制、造成了资金损失和公司多元化战略的失败。这应该是环境的问题，而不该归咎到多元化战略上来。已有学者认为，股权结构对公司多元化经营有重要的影响意义。我们将利用我国一些较为典型的案例来对现有的股权对多元化的影响进行推理分析，并对于这一重要机制的作用表达自己的看法。

二、股权集中度案例分析

（一）股权相对集中。有一个问题常常出现在企业的初创甚至是发展时期，那就是股权结构的设置。通常来说，在公司刚刚起步且没有其他外部投资、股权相对集中的情况下，团队中的大股东应该拥有绝大部分的股权；而若要在公司发展良好的时期进行上市，股东持股最好不要低于公司一般的股权。在中国，一股独大的公司发展前景往往更广阔。而股权集中将会对公司实施多元化战略有什么影响呢？在现有学者的观念和文献中广泛认为股权集中容易造成多元化程度的降低。因为股权集中可以有效地避免小股东“搭便车”的情况，让股东对公司做出的决策进行监督考察，保障自己的利益，对管理层做出多样化战略决策有一定的约束力。而公司的股权相对分散会对股东之间的权力产生制衡，有利于做出民主的决策，管理层为了降低风险会选择多元化经营。

华为公司是一个享有盛誉的多元化发展企业，它主要从事通信网络技术与产品的研发、生产和销售的业务。并且如今它已进入了全球电信市场，在多个国家有许多分支机构，是值得我们骄傲的民营高科技企业。令人惊讶的是，华为投资控股有限责任公司居然仅是由持股1.01%的任正非和持股98.99%的华为工会两个股东持股组成。正如大家所知道的，华为采用的是虚拟受限股制度，员工可以认购公司股票，参与年末分红。分红虽然优厚，但员工不享有股东投票权，同时不能进行股票买卖，这样看来员工拥有的不像是股权，更像是债权。现在从华为高层任职情况上来看，华为实行的是轮值CEO制度，值CEO负责公司管理决策以及作为危机处理责任人。总的来看，华为公司更偏向于股权集中的企业，虽然表面上看任正非持有的股份并不高，但工会持股的主人不会是员工，而是公司的高管团队。任正非领导的华为公司发展有目共睹，不得不说，他的人格魅力就足以让人信服。还有一点可以说明股权集中的是华为开创之期并没有向社会公开募集资金，它到现在依然是一个有限责任公司，公司章程也可以像阿里巴巴那样选择“同股不同权”的制度。换句话说，任正非在华为公司有很高的管理决策权，而华为公司的走向也说明了他是一个很优秀的领导者。

任正非曾在接受采访时表示华为拒绝上市，因为多样化会破坏华为管理。梳理一下原因，大量的资金进入华为公司，占股股东就会干预管理层的决策，迫使企业走向多元化，使华为内部变得混乱。华为公司的集权看起来并不是坏事，通过管理层较高的决策效率和准确的市场定位以及适应中国国情制定的制度，华为在民营企业中脱颖而出，并走向国际，它的发展甚至受到美国方面的忌惮。这个案例说明了股权集中容易造成公司多元化战略的程度偏低。在一股独大的情形下，管理者更偏向于专业化战略，在这一领域达到更高的高度。但有很重要的一点，管理者的选择是灵活的，多元化战略也是灵活的，公司的发展更不是一成不变，或许在未来华为公司在这一领域发展到瓶颈而需要寻求其他突破时，多元化战略亦可以为任正非所用。

（二）股权相对分散。在市场上股权分散的知名企业不算少数：格力、IBM、可口可乐……为什么有那么多企业选择走股权分散这条路呢？究其原因，股权集中容易造成大股东或者管理层过度追求自身利益最大化而忽视了小股东的利益，而股权分散有利于市场监督，对股东权力产生制衡作用。但同时上市公司股权分散通常都会有一个严重的问题产生，那就是导致公司没有控股股东以及无实际控制人，一旦外部的“入侵者”盯上了这块肥肉，公司就存在被收购的危险。不得不说，公司存在这样的股权结构情况，必然是有利有弊；而这样对公司实行多元化策略有什么影响呢？多项数据和公司的例子表明公司股权结构分散会使实行的多元化战略程度更大。该在什么时候选择多元化战略？该如何看清市场局势？该确立公司未来怎样的发展方向？这是公司管理层值得去思考的问题。众所周知，多元化经营有助于提升企业核心竞争力，而反过来看核心竞争力发展得更好也同样给予企业多元化经营更多的支持，两者并不矛盾。

现在我们来看一下关于我们对万科集团的具体分析。万科集团通过多年的成长已成为我国最大的住宅开发企业，在国内多达53座城市皆可见到万科房地产的身影。说到这里，不得不提的就是万科企业股份有限公司创始人王石；虽然在公司股改之后，他占股份额很小，甚至最后放弃了那一点股份。但这不影响他在公司中充当着一个领导者的角色，而万科现在的快速发展也离不开他的才能。而在2015年7月在万科集团发生了一场商业大戏，宝能先是偷偷买入再公开举牌使自身持有万科股份的15.04%，一跃成为万科集团的第一股东；华润也不甘示弱通过两次增股达到了15.29%；到12月初宝能系持续增持股份到了23.52%。到了2016年6月宝能提出议案要求罢免万科所有股东和监事，指出公司管理层并未注重股东利益，背离了上市公司的规范运作的标准，并具体抨击了董事长王石平时的行为。而宝万之争峰回路转，在2017年1月12日这天发生了一件有趣的事，曾坚决反对增股引进深铁集团的华润向深铁集团卖出其所持有的所有股份，退出了万科的这场博弈。这场商业战不管是地方和中央的比试，还是宝能是否想要得到万科的控制权，都向我们展示了这类典型股权分散企业的内部问题。这是万科的优势，同样也是它的劣势。万科发展到如今的态势是作为创始人王石以及其他人努力的成果，他们作为管理人放弃了股权控制，也正是因为这样引来了“豺狼”，股权分散是万科集团的一个死穴，即使它安然度过这次的宝万之争，但未来也会有更多的“宝能”出现。现在从外部来看万科的发展势头仍然很好，在公司多元化经营下，不仅发展租赁型公寓，也在重点培养教育营地、物业服务等新行业。

我们首先从万科的战略分析来看，万科集团初期是从贸易开始发展起来的，摄像机、录影仪等为主营业务，再从单一模式转换到了多元化经营阶段；看准时机，将房地产纳入了主营业务，慢慢向全国扩张；最后就到了规范化房地产的阶段，机遇造就万科集团成为了我国房地产业的龙头老大。就万科如今的状态而言，它是以房地产业为基础，并不断巩固主业，大胆又谨慎地进行新业务的探索。例如万科集团入股徽商银行这样的行为完全可以理解，银行是中国经济中实力强势的一方，而房地产的扩增已经到达了瓶颈期，万科的市场占有量已经挺多了，同时土地资源有限，进行多元化企业发展势在必行。而股权分散的万科集团股东和管理层也愿意做出这样的决定来分散企业的风险，提高资源配置效率，并且提升企业自身的盈利水平。

再看雅戈尔集团的丰富历史，虽然它也是一个股权分散的公司，但是它与万科不同的是它拥有实际控股人李如成。仔细看雅戈尔集团的资料，这家公司最初是以纺织服装为主营业务，同时抓住时机发展了房地产行业和投资行业，利用三驾马车保驾护航，到如今雅戈尔已然是家喻户晓的品牌。首先在基础业务服务行业内，雅戈尔有一套完整的服务产业链，从侧面而言它的服装行业已经达到了一定的高度，而不能再有所突破。雅戈尔集团自身可以种植加工棉花并纺织，再运输到集团自己建立的服装厂进行设计生产销售，最后通过自营专卖店出售。这可以避免中间商在其中赚取差价，低成本、高效率也成为了它的优点，纵向一体化使雅戈尔确立了在服装行业的优势。而在后面发展的几年内，雅戈尔为了分散经营风险、优化投资配置，以协同效应的优势进行多元化战略经营，事实证明，雅戈尔集团的多元化方向是正确的，不仅打开了市场并在房地产行业和投资行业获得了丰厚的收益。它告V我们的道理是在恰当的时机抓住恰当的机遇是成功的关键，不盲目不独行，在保证其主业不受影响的情况下从经济发展的层面上摸索出属于自己的发展道路，同时处理好不同产业之间的发展布局。但应该明确的是，多元化战略就像一块硬币，有正反两面；总是期望通过它去扩大公司的发展规模、获得收益是不现实的，失败的例子比比皆是，因盲目扩张而导致资金链断裂的巨人集团就是一个很好的例子。股权分散不是造成企业多元化经营的根本原因，它自己通过对管理层、大小股东的影响来驱动企业进行多元化经营。所以公司多元化经营更应谨慎而行，在明确企业核心竞争力的情况下，先对自身公司状态有一个合理的评估，依据中国现有的市场情况找到正确的方向和道路，再慎重实施多元化发展战略。

三、总结

本文主要是通过分析一些案例的股权结构以及内部控制等方面的问题，进而推测对该公司的多元化经营产生的影响；同时基于一些学者的假设和得出的数据来撰写，有一定的局限性，具体状况仍然需要在具体的环境里得出答案。事例推测出股权集中的企业会使多元化战略程度偏低，股权分散的企业会使多元化战略程度偏高。在专业化和多元化的选择中，核心竞争力是一个不能忽视的中心点，采用多元化战略可以使它更多地发挥其最大作用，而不至于浪费。在上文中也有说到，股权结构的不同会影响股东是否积极参与公司治理，在拥有绝对控股股东的公司里，管理层和股东的利益往往一致，股权结构相对集中，专业化战略更适用于该公司。而不管是股权分散还是集中的企业，这仅仅是影响公司多元化经营的一个要素，无法起到决定性作用。

主要参考文献：

[1]陈志军，薛光红.股权结构与企业集团多元化战略关系研究[J].财贸研究，2010.21.5.

[2]丁琳.资本的万科[J].IT经理世界，2007.20.

[3]郭超.构建企业核心竞争力――透视华为技术有限公司资本运营战略[J].江苏商论，2007.7Z.

[4]黄磊，武颂.多元文化管理――华为公司的启示[J].中外企业文化，2003.6.

[5]麦苗.我国上市公司股权结构与多元化关系的实证研究[D].厦门大学，2007.

多元化战略公司案例精选篇2

二十世纪 50 年代,着名学者安索夫(Ansoff,1957)[1]对多元化首次进行了定义。随后,多元化被公认为是用来提高企业竞争力的重要战略之一,企业纷纷进行多元化尝试。西方国家最早采用多元化战略,基本遵从“专业化到多元化再到归核化”这样一条战略演化路径。西方主流思想认为多元化有损于企业绩效,因大多数企业在归核化之后财务绩效有所好转,但这一结论并未得到普遍认可。而中国企业基本经历了两次多元化变革,第一次是在 20 世纪 80 年代,这次尝试基本以失败告终,在经历过强化主业,业务重组之后,很多企业又开始了新一轮的多元化尝试。20世纪后,市场经济体制不断完善,经济环境出现新一轮繁荣景象,国内许多民营上市企业开始“试水”多元化,以求进一步的发展和业绩的提升。与国有企业相比,民营企业具有更高的不确定性(Xin、Pearce,1996)[2],更可能选择多元化战略,以降低风险。与此同时,中国特殊的经济环境,导致国有企业与民营企业之间存在不对等的市场地位,民营企业受到的竞争更为激烈(李善民、朱滔,2005[3]),加之地方政府的政策性倾向,民营企业很难实现在某一地域的大规模扩张。因此,民营企业要想发展壮大,必须要涉足多个行业领域(李善同,2004[4];黄赜琳、王敬云,2006[5];陈信元、黄俊,2007[6])①。然而,在现实社会中,民营企业实施多元化战略的结果大相径庭,并不是所有的企业都实现了业绩的提升,甚至一些企业因为多元化而走向失败。如:德隆集团,经营领域遍及食品、工业、旅游、汽配及种业等,最终却因资金链的断裂而导致破产。可以说,多元化的失败并非表现在方向领域的选择失误,或者是选择时期和经营方式的错误,而是由于债务比例不合理、投融资失败、资金链断裂等财务原因导致②。因此,企业战略与财务能力之间一定存在着密切地联系。

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1.2 研究思路与方法

本文借鉴《中国上市公司多元化的动因和绩效研究》(林晓辉,2008)[7]、《我国民营上市公司多元化经营的绩效和动因研究》(侯博亚,2012)[8]等文,以及覃志刚的《企业多元化经营绩效:理论与实证》[9]一书,在此基础上构建出本文的研究框架。从财务能力视角切入,研究多元化战略的选择动因及实施绩效。研究思路,本文力求脉络清晰:第一步,阐明文章的写作背景和理论基础;第二步,针对浙江省民营上市公司进行实证分析,研究事先财务能力对多元化选择的影响以及多元化的实施对事后财务能力的影响;第三步,对雅戈尔集团和杉杉股份进行案例分析,通过回顾案例企业的多元化战略历程,分析多元化战略与财务能力之间的关系。第四步,总结财务能力与民营上市企业多元化的关系,并提出对中国民营企业发展的启示。最后指出文章存在的些许不足与改进的方向。本研究旨在达到以下目的:第一,在已有研究成果的基础上,对多元化战略的主要理论进行总结,并构建出综合评价指标以反映财务能力。第二,通过对浙江省上市民营企业数据的实证检验,分析事先财务能力对多元化选择的影响,验证多元化选择的契机是否和财务能力水平有关,以及具有什么样的财务能力会促使企业进行多元化选择。第三,通过 T 检验,分析多元化战略实施对事后财务能力的影响,剖析民营企业选择多元化战略是对是错。第四,通过对雅戈尔集团和杉杉股份的双案例对比分析,深入探究多元化战略与财务能力之间的关系。最后,希望通过本研究能够揭开财务能力与多元化战略之间的神秘面纱,为二者千丝万缕的关系理出一些头绪,以期能够推动学术界及企业家对于多元化战略的深入思考。

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2 概念界定与理论文献回顾

2.1 民营上市企业界定

民营企业是一种具有中国特色的本土企业,具有自身的特点。目前尚未对民营企业有一个公认、明确的界定。学者李亚(2003)[11]综合了已有的观点,将民营企业划分为四类,分别是宽派、次宽派、中派和窄派。本文基本采用的是中派的界定,即范围仅包括非国有控股民营企业、个体企业和私营企业。对于民营上市企业的界定,学者基本采用的是以第一大股东或控股股东的性质来进行判定。本文的界定原则为:在 A 股上市,且由自然人或国内民营企业控股的企业,消除了 B 股及境外上市的影响。鉴于控制权划分的复杂性,以第一大股东的性质来判定是否属于民营上市企业,具体筛选流程见图2.1 所示:

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2.2 多元化战略概述

国内外很多学者都对多元化的概念进行了定义。其中,美国学者高特(-Gont,1962)[12]的定义“一个企业所活动的行业数目的增加”清晰明确,很适合操作层面,尤其是实证分析研究。因此,本文遵循这一观点。

2.2.1 多元化程度的衡量

财务经济理论认为,企业多元化是以灵活调度企业的资源和能力为基础,以便把握那些能够带来财务收益的经营机会。它通过企业内外部投资改善财务资源的分配来实现。随着竞争的激烈化,仅涉及单一行业的企业所承担的经营风险与政策风险更大,不确定性更强。为了避免“把鸡蛋放在一个篮子里”,多元化可以有效分散风险。另外,业务的多元化可以保证收益的稳定性,用盈利能力较好的项目来抵消亏损项目带来的损失,现金流的波动性亦变小。多元化企业可以通过内部资本市场来实现资源分配(Myers,1977[13];Myers & Majluf,1984[14])。Stulz(1990)[15]也支持这一观点,多元化会构造出一个内部资本市场,实现内部资源分配与资金调度,可以有效解决投资不足这一问题。同时,Stein(1997)[16]也赞成这一观点,即采用多元化战略的企业能够通过合理划分内部资源,即将资金更多地供给经营绩效好的部门,而关闭经营绩效差的机构,来实现整体效率的提升。总结起来,企业为了分散经营风险、减少收益波动性、利用内外部市场,会选择多元化经营。范围经济理论认为,企业选择相关多元化是为了寻求业务单元之间的范围经济,通过建立或延伸现存的资源、经营管理能力和竞争优势,追求企业综合竞争力。对于多元化企业而言,范围经济主要来自一个业务中的优势和竞争力转移到另一个新的业务中而节约的成本,

主要通过行为共享与竞争优势转移两个途径来实现。 .......

3 浙江省民营上市企业现状分析....... 20

3.1 浙江省民营企业基本情况 .... 20

3.2 浙江民营企业特点......... 20

3.3 浙江民营上市企业的财务状况.... 21

3.4 浙江省民营上市公司多元化情况........ 22

3.5 小结.......... 22

4 事先财务能力对多元化战略选择影响的实证研究 ..... 2 3

4.1 研究假设与理论基础..... 23

4.2 研究设计 ......... 24

4.3 实证分析 ......... 27

4.4 结果讨论 ......... 34

4.5 小结.......... 35

5 多元化战略实施对事后财务能力影响的实证研究 ..... 36

5.1 理论分析与研究假设..... 36

5.2 样本选取与数据来源..... 37

5.3 实证分析 ......... 38

5.4 结果讨论 ......... 40

5.5 小结.......... 41

6 多元化战略与财务能力关系的案例分析

案例研究是在对案例充分认识的基础上,根据定性的数据,对某一具体现象进行深入探究和剖析的方法(Yin,1994)[97]。它有利于理解表面现象背后复杂的动态作用机制,尤其适合观察企业内部微观的纵向演化机理,所以本文采用双案例对比研究的方式探究财务能力与多元化战略之间的关系。多案例研究能够通过重复案例来支撑研究结论的正确性,使研究的效度得到提高。与此同时,多案例研究可以更加全面系统地识别案例企业的多个方面,进而总结出更准确完备的理论结论。通过分析典型案例企业,获得一定的初步感性认识,捕捉企业多元化战略的选择动因及实施的绩效,通过对不同案例分析的结果进行归纳,寻找出共同的规律,加之理论分析与探讨,得出多元化战略与财务能力的关系,进一步验证前几章实证结果的正确性

6.1 案例企业选择

案例分析首先要对研究对象进行清晰的界定与衡量,否则将很难对研究问题有准确地认识(毛基业、李晓燕,2010)[98]。基于本人对浙江民营上市公司的了解,选定宁波两家进行多元化发展的上市公司:雅戈尔集团和杉杉股份。两家公司最初均是由纺织服装起家,后来选择了不同的多元化战略,发展轨迹也因此出现了差异。选择这两家企业的原因有以下几点:第一,两家企业上市年份较早,上市时间不少于十年,财务数据较完整,前期资料及研究较为丰富,有利于案例企业的深入分析。第二,两家企业均进行过成功的多元化战略实践,并且长期致力于多元化发展,年限不少于 5 年。第三,案例企业多元化之前处于同一行业。跨行业研究会显得比较粗糙,不同行业之间的企业财务能力可能相差巨大,而处于同一行业中的企业才具有可比性。本文选取样本企业时限定了最基本“行业”这一因素,多元化的绩效受多方因素影响,而多元化的选择也是一个复杂的过程,因而,聚焦行业能够有效排除行业因素的影响。

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结论

多元化战略在企业,尤其是民营企业,发展历程中承担着重要的角色。对于多元化的研究不胜枚举,但很少有研究从财务能力视角观察民营上市企业的多元化战略选择与实施绩效。本文对浙江省民营上市企业多元化与财务能力的关系进行了分析,得到了一些富有意义的研究结论。

多元化战略公司案例精选篇3

关键词：多元化；管理认知；认知机制

一、引言

贾良定等（2005）通过对西方多元化文献的回顾以及中国企业管理人员的调查和对30为具有代表性的中国企业CEO关于多元化的讲话文稿分析发现，多元化动机理论主要代表有资源基础观、交易成本理论、资源组合论、政府政策理论、制度学派和委托论。然而基于这些理论对企业的多元化发展的研究所得出的结论具有较大的差异，并没有形成统一的观点。企业高层管理者作为战略决策最主要的发起者和主导者，会对企业行为产生直接影响。企业行为在一定程度上是高层管理者行为的反映（Hambrick，1984），对于高层管理者认知的分析有助于打开企业决策的“黑箱”，更为深入地了解企业的战略行为。因此，从高层管理者认知角度可以对企业多元化战略行为给出进一步的解释。陈传明（2008）基于高阶理论和资源基础理论实证研究了企业家人口背景特征与多元化战略之间的关系，并进一步提出了从高层管理者认知角度研究企业多元化战略的未来研究方向。因此，本文的研究目的是从管理认知视角对企业多元化战略决策进行解释，分析企业高层管理者业多元化战略决策的认知机制。

二、理论背景

企业存在的本质意义是追求利润最大化，企业的管理者在进行战略决策时首先考虑的是获取利润和规避风险。从这个意义上来讲，资源有效配置和利用、交易费用的降低、通过资产组合平衡风险和稳定利润都可以归纳到获取利润和规避风险两个维度。然而这些都是基于经济理性（姜付秀，2006），其前提是决策者的完全理性。基于有限理性的高阶理论认为，企业的行为在一定程度上是企业高层管理者的行为反映（Hambrick，1984）。高层管理者会对面临的情境做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，他们在行动中注入了大量自身所具有的经验、性格、知识和价值观等。因此，从管理认知角度分析企业多元化行为将会对现有研究做出有益的补充。管理认知是管理者在实际经营过程中所形成的认知模式（尚航标等，2010），它依赖于管理者的知识、经验和个人特征。管理认知包括管理者的知识结构以及运用相关知识思考问题的方式和据此做出取舍的权衡。基于高阶理论，从管理认知角度，企业多元化决策过程可表述如下：高层管理者进行多元化战略决策时会面临一系列的环境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的无数信息，并且超出了管理者所能处理的能力范围；管理者会按照自己的偏好和认知对环境进行选择性感知和注意力配置，进而搜集所需要的信息，并按照已有的认知对其进行解释，最后基于特定的动机进行多元化战略决策；多元化动机蕴含在管理认知中。本文需要研究管理认识视角下的多元化动机，因此在分析过程中将其进行剥离。在此，提出本文管理认知与多元化战略决策的理论模型，如图所示。

该模型的意义在于将管理认知作为环境刺激与多元化战略决策的中介，考虑高层管理者的有限理性因素，揭示管理认知在企业多元化战略决策中的影响机制。

三、研究设计及数据分析

1、案例企业选择

由于本文的基本研究目的是分析企业高管多元化战略决策的认知机制，即管理者认知对多元化战略决策如何产生影响，属于“如何”和“为什么”的问题，因此适合采用案例研究方法（Yin，1994）。根据Yin和Gray（1994）所阐释的验证性案例研究逻辑，本文首先在已有关于多元化战略决策相关文献的基础上，提出初步的多元化战略认知机制模型，通过理论推演奠定认知机制模型的理论基础。

本研究选择纺织服装行业三家具有代表性的企业――红豆集团、雅戈尔和杉杉控股作为案例企业。选择这三家企业基于以下考虑：1）这三家企业均有30年以上历史，从创始至今都发展成为涉及多行业的多元化公司。2）三家企业的最高决策者没有变动，且均起着决定性作用，这有利于通过纵向案例研究高管认知。3）这三家企业均为上市公司，且均超过10年，有大量的公司多元化战略决策信息得到披露。与此同时关于企业的高管的多元化战略决策认知与公司战略发展过程均有大量的基础资料和研究素材可供分析和对比印证。本文主要基于二手数据的分析，基于案例研究资料的三角验证考虑，本研究将高管讲话及其撰写的文章作为第一数据来源、上市公司披露的信息作为第二数据来源，社会媒体报道及节目访谈作为第三数据来源。这三种数据均可通过二手数据搜集获得，增加了研究资料的丰富性和深入性，并且保证了研究的效度。通过构建案例资料库使得研究能够得到可重复分析，保证研究的信度。

2、数据搜集

高管讲话及其所撰写的文章主要通过公司官方网站和中国知网获得，公司内部刊物及其他网络资料作为补充；年报等上市公司披露信息通过上海证券交易所网站获得；社会媒体报道及节目访谈资料则通过凤凰财经、新浪财经、中国纺织经济等财经门户网站及中国知网获得，其他网站资料作为补充。由于本研究聚焦于企业的多元化战略，因此选择与多元化战略主题相关的资料进行重点分析。

3、数据分析

本文采用的是纵向多案例研究，跨度为案例企业自尝试多元化发展至今的20多年历程。由于本研究要探索高管多元化战略决策的认知机制，需要明确环境刺激、高管特征、高管认知、多元化动机、多元化决策及高管多元化态度之间的逻辑关系，因此参考Weick（1979）的建议以及尚航标、黄培伦（2010）的研究，采用因果图构建证据链的方法进行分析。基于因果图的证据链构建按照Axelrod（1976）的四步法进行：1）语句鉴别；2）画出原始因果图；3）利用已有理论将相关概念归类；4）修正并形成最终因果图，然后构建证据链。本文参考尚航标、黄培伦（2010）的方法，在证据链中保留每个语句所包含原始详细信息。

根据因果图分析方法，依据“环境刺激――管理认知――多元化动机――多元化决策”构建三家案例企业历次多元化决策的证据链，从而明确管理认知在多元化战略决策中的作用，将多元化战略决策认知机制显性化。

在红豆集团多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、国家鼓励兼并政策、丰田的示范作用――产业升级（收购申达摩托车厂、投建轮胎厂）――获得新的增长点、规避单一业务风险――进入机械轮胎行业；2）住宅新需求――产业升级――新增长点、规避单一业务风险――投资房地产；3）红豆杉价值――产业升级――新增长点――进入生物制药行业；4）环境问题――企业终极目标是社会价值最大化――承担社会责任――投建污水处理厂。

雅戈尔多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、地产行业兴起――地产成为经济发展新动力――获得新增长点、规避单一业务风险――进军房地产行业；2）政府委托（干预）――利他精神（原无意参与金融业）――承担社会责任――入股宁波银行、中信证券；3）金融市场繁荣、前期股权投资获益――股权投资收益高――利润新增长点――发展股权投资业务。

杉杉控股多元化过程中典型证据链包括：1）主业发展受限、新材料技术突破、锂电池未来需求空间广阔――科技是企业核心竞争力――寻求新增长点、规避单一业务风险――进军新材料行业；2）中国加入WTO――要抓住外贸出口机会――形成新增长点――发展贸易物流业务；3）金融市场繁荣――商业银行是重要的金融机构――新增长点――入股宁波银行；4）中国资本市场发展――打造中国式商社――持续创业――投资商业地产、发展类金融业务。

四、案例分析与讨论

为了研究企业多元化战略决策的认知机制及对理论模型的验证，接下来根据因果图从两个方面进行案例分析：第一，分别分析高管特质与管理认知、环境刺激与管理认知的关系，明确高管特征对管理认知影响以及管理认知适应环境变化而发生的改变；第二，在第一步分析的基础上，对管理认知与多元化战略决策的整体逻辑进行探讨，从而明确多元化战略决策的认知机制。

1、高管特征与管理认知

高层管理者的背景特征（如性格、价值观、教育背景、工作经历及生活经历等）在管理者面临环境刺激时起到了过滤和解释作用，并进而影响管理认知。通过文本资料的分析发现，红豆集团周海江经济管理专业毕业，并且在美国接受过商学院教育，在多元化发展过程中容易受到理论研究的影响：从多元化初期的“适度多元化”到之后的“相对多元化”态度，受到摩根士丹利研究的影响。李如成的利他信念使他接受政府的委托参股宁波银行、中信证券，并接手动物园。郑永刚的性格特征及其企业家精神使得其管理认知与其他两家具有迥然的差异：首先郑永刚兼具东北人的豪爽与南方人的经商意识与精明，做事果断且有自己独特的个性，认为“未来的核心竞争力在于技术”，因此在红豆集团及雅戈尔进军地产行业时杉杉果断进军锂离子电池材料行业。

2、环境刺激与管理认知

管理认知是在管理者不断的实践过程中形成的，并且会在外部环境的刺激下进行调整。从证据链中可以发现三家企业高管的认知均发生变化：受经营环境压力的影响红豆集团2010～2012年逐步减缓多元化扩张速度，并且宣布不再进入新的行业，走相对多元化道路；由于2008年投资受损，雅戈尔承认“投资失误”，减少股权投资规模；由于中国资本市场的兴起杉杉从最初的“不进入房地产行业”态度转变为“产融结合”认知，并进军商业地产开发。

3、多元化战略决策认知机制

从证据链中可以看出，在相同的环境条件下，不同的管理者的管理认知存在一定的差异。首先，在多元化初期，三家企业同样面临着服装业务发展瓶颈以及中国加入WTO后导致的竞争加剧。红豆集团通过学习丰田经验进军机械轮胎行业，之后意识到地产行业的机会从而开始房地产开发。雅戈尔则比红豆更早意识到房地产的前景，在红豆发展机械轮胎时期（1998年）开始进行房地产开发。在同期，杉杉为了更好的发展，将公司总部搬迁至上海。虽然此时开发房地产是最好时机，但是在“技术是核心竞争力”的认知下，投资锂电池负极材料，进军高科技领域。

同时通过分析还可以发现，由于环境变化而管理认知没能及时改变导致多元化行为与环境变化前相同。典型的事件是雅戈尔股权投资行为。受政府委托，雅戈尔1997年入股宁波银行，1999年入股中信证券，在两家金融机构上市之后，雅戈尔获得了丰厚的股权投资回报。基于这样的成功经验，在“股权投资收益高”的认知下，雅戈尔逐渐把股权投资发展成为重要业务板块，大规模进行一级市场和二级市场投资，即使在2008年金融危机之后，股权投资依然占据业务极大份额。然而随着2011年二级市场的低迷，李如成不得不承认2008年以来确实存在投资失误，并重新强调“服装仍是主业”。

综合以上分析可以发现，服装业务发展受限是三家企业开始多元化发展的主要环境因素，然而由于不同的管理认知，他们对外部环境做出了不同的解释并采取了不同的多元化战略选择；由于三家企业高管具有不同的性格和经历，对多元化发展的认知也有较大的不同，并进而产生了不同的多元化动机和决策；除了追求利润和规避风险，高层管理者的价值观及个人特征也对企业多元化动机产生了影响；高层管理者的管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用，在相同的环境下不同的管理认知其多元化行为也不同，而在不同的环境条件下相同的管理认知使得企业多元化行为基本没有变化。因此验证了本文所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。

五、研究结论与局限

通过对红豆集团、雅戈尔及杉杉控股的案例分析，本文得出以下结论：

1、高层管理者的个人特征对其管理认知有着直接的影响，并且进一步影响到他们对外部环境变化的解释以及对多元化的认知。

2、企业多元化行为很大程度上取决于高层管理的认知，管理认知在环境与企业多元化战略行为之间起到中介作用。另外政府的干预也对企业多元化行为产生直接影响。

3、多元化动机除了追求利润和规避风险，还受到高层管理者的价值观（如追求社会价值）和企业家精神影响，表现为承担社会责任和持续性创业。

本文通过多案例分析明确了企业多元化行为中管理认知的作用，并且验证了所提出的管理认知与多元化战略决策理论模型。然而本文案例资料来源均为二手数据，存在二手数据所具有的局限性。另外由于本文所选的三家企业均属于服装行业，且都是民营企业，所以研究结论对于国有企业是否适用尚不明确。因此，本文所提出的多元化决策模型是否符合其他行业及国有企业尚待进一步验证。

参考文献

[1] 陈传明，孙俊华.企业家人口背景特征与多元化战略选择――基于中国上市公司面板数据的实证研究[J].管理世界，2008，05：124-133+187-188.

[2] 贾良定，张君君，钱海燕，崔荣军，陈永霞.企业多元化的动机、时机和产业选择――西方理论和中国企业认识的异同研究[J].管理世界，2005，08：94-104+172.

[3] 姜付秀.我国上市公司多元化经营的决定因素研究[J].管理世界，2006，05：128-135.

[4] 尚航标，黄培伦.管理认知与动态环境下企业竞争优势：万和集团案例研究[J].南开管理评论，2010，03：70-79.

[5] 姚铮，金列.多元化动机影响企业财务绩效机理研究：以浙江民企雅戈尔为例[J].管理世界，2009，12：137-149.

[6] AxelrodR.M..TheStructureofDecision：CognitiveMapsofPoliticalElites[M]，PrincetonUniversityPress，Princeton，NJ，1976.

[7] Hambrick，D.C.&Mason，P.A.，UpperEche-lons：TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers’[J]，AcademyofManagementReview，1984，9（2），pp.193～206.

[8] ScottWA.Cognitivecomplexityandcognitiveflexibility.Sociomentry，1962，25：405～414.

多元化战略公司案例精选篇4

关键词:国有企业；战略变革；实证研究

理论和实践的探索表明，随着国企改革的不断深化，国企战略变革管理日益凸显其在实现企业使命和目标中的重要作用和现实意义。应当指出的是，我国国有企业的战略变革是有深刻的时代背景的。它是指当外部环境、企业资源以及结构发生变化时，重新确定一种合适的能够提高企业竞争力，能够促进长远发展的模式，使企业在激烈竞争的市场中能良好地生存和发展。那么，国企如何选择战略的道路，又如何实现对变革过程的管理呢？在此，以华联集团电工照明器材有限公司（以下简称“华联电工”）成功的战略变革为例，探讨国企战略变革的问题。

一、华联电工战略变革的必要性

1.企业现状

华联电工是一家主要经营电光源、照明灯具、电工电料等商品的企业，具备多年经营照明电器的经验，在上海市场品牌认知度良好，同时借助控股公司百联集团的网络优势与超市、大卖场和专卖店形成了业务合作关系。但是，企业人员老化、业务结构单一、管理水平落后、组织机构臃肿，造成企业总体效益不佳，仅能维持基本生存。

2．企业外部环境

由于国家加大对基础产业的投入，电工照明业市场份额不断扩大。仅上海市场年均增幅在15%左右，而我国国民生产总值的持续增长，也扩大了对电工照明产品的需求。然而，进入门槛低、重品牌、低毛利、多渠道是本行业的经营趋势，跨国公司的介入更不断挤压国内中小企业的生存空间。

3．华联电工面临的困境

华联电工业务结构单一，易受市场波动影响；业务拓展能力弱，目前企业业务局限于上海地区，尚不具备开拓江浙市场的能力；主营业务利润逐年下降，受供应商返利政策、渠道政策的改变，年毛利率平均下降1%。

综上所述，华联电工依靠自身力量已很难扭转业务萎缩的现状，企业进行战略变革迫在眉睫。

二、华联电工战略变革的类型选择

根据对华联电工所处的市场环境和经营现状的分析，企业必须进行战略调整，以适应激烈的市场竞争。

1．战略变革的类型

（1）基本设想。充分利用母公司百联集团现有资源，一方面进行集团范围内工程改建项目的集约，另一方面与集团内好美家、联华超市等企业联动，集中采购，开展送配货业务；加大投资力度，提升管理信息化水平和物流配送水平，使企业成为一个专业性电器分销公司；在经营品种上向系列化成套化发展，延伸经营的商品链。在巩固普通商品的基础上，增加成规格成系列的工业用照明电器商品，将工业客户、建筑市场中的直接用户作为主要目标市场。

（2） 财务预测。资本额8000万元，前5年净利润分别为80万元，120万元，170万元，250万元，300万元；

（3） 需解决的问题。资金问题：需将注册资本从1000万元提升为8000到10000万元。在没有外来资本介入的条件下，股东增资有一定的难度；企业政策问题：由于华联电工由上市公司控股，在资本运作中须按政策协调。

2.中外合资

（1）基本设想。与法国蓝格赛集团成立合资公司，中方控股比例为35%，注册资本为8300万人民币；华联电工现有的固定资产、存货、应收帐款全部经评估后进入合资公司，中方无需额外投入，大部分员工也按原劳动条件被合资公司聘用；外方将引入电器产品一站式购买的概念和新的分销模式，以及营销、物流、财务、信息等方面的专有技术；外方的全球网络资源、先进的专有技术与中方在本地市场的优势相结合，将使合资企业成为引领国内市场的专业电器产品经销商。

（2）财务预测。资本额8300万元，前5年净利润分别为-820万元，-240万元，380万元，830万元，1070万元；

（3）需解决的问题。两种企业文化和理念的差异需双方通过沟通、了解和对员工的宣传加以克服；合资企业需处理好与华联电工原有客户、供应商之间的业务衔接工作。

3． 经营者持股

（1）基本设想。由公司管理人员出资认股5%以上，与国有股共同组成股份制企业；企业内建立监督机制，增加外部董事特别是独立董事的比例，建立薪酬委员会和提名委员会，提高董事素质；经营者持有股份额定价依据专业资产评估机构的报告而定，股份市值也会在完善的资本市场中得以体现。

（2）财务预测。资本额1000万元，前5年净利润分别为-150万元，0万元，80万元，150万元，210万元；

（3）需解决的问题。经营者持股的启动资金数额巨大，需采取相应对策筹集；为保证新企业的活力，势必首先精简人员，而国企需负责部分人员的分流安置；经营者回收投资的方式亟待解决。

4.几种变革类型的可行性分析

面对几种变革类型，必须正确运用各种经济指标评价方法结合定性分析进行比较，使选用的方案达到技术、经济的统一与最优化。华联电工主要运用净现值率法和多层次分析法进行评估。

（1）净现值率法。净现值率法由净现值法改进而来，是将方案寿命期内发生的资金流量（本案例中采用净利润）按某一折现率（本案例中为8%）用现值复利公式逐一计算其现值，再加和累计，最后除以投资额。按照该方法，上述3方案的净现值率分别为：0.078；0.08；0.071。决策层按照利用净现值率法进行的测算结果表明，采用与跨国公司成立合资公司的方案在经济指标上具有最大的可行性。

（2）多层次分析法。由于仅从经济回报角度选择战略变革方案具有一定局限性，华联电工的决策层在方案评估中将未来企业的市场吸引力、经营优势、管理能力、对环境威胁的抵制能力放在前几位。在此，多层次分析法提供了解决问题的思路。该方法的原理是将复杂的问题分解为若干要素，据他们的相互关联度和隶属关系组成一个多层次分析结构模型，并在各要素中比较、计算，以获得不同要素的权重，为方案决策提供依据。为保证决策的客观性，华联电工邀请了上海市交家电行业协会的研究员、上海市经委调研员及百联集团投资部经理等10位专业人员上述四大因素进行评估并打分，加权平均后得到如下结果：四大要素权重分别为0.3（市场吸引力）、0.3（经营优势）、0.2（管理能力）、0.2（对环境威胁的抵制能力）；以10分为满分就四大要素对三个方案进行综合评分，并加权累计。计算结果中外合资方案的总分最高，最具有可行性。

（3） 结论。华联电工在战略决策中，采用经济指标结合定性分析的方法，作出了合理的决策，这对国企战略类型选择有实际操作意义。净现值率法从经济角度对各方案进行评估，而多层次分析法则较为全面，避免发生选择一流回报、二流管理的方案。华联电工对两种评估手段的综合运用，较全面的考虑了各方面因素，最终帮助其作出了正确的选择。

三、 华联电工战略变革对国企的启示

（1）国企战略变革的出发点。国企必须时刻关注企业所处的内外环境，分析自身的资源与能力，确切地对自身进行定位，确定发展需求。

（2）国企战略变革类型选择的原则。要得到正确的决策，应遵循企业利益与社会利益相结合、定性与定量分析相结合、原则性和灵活性相结合的原则。由此投资决策首先需要全面评价项目的效益与代价，选出经济合理的方案；其次既要看到投资额的大小，也要看到选择该项目企业需付出的代价，在决策中忌片面性。如在华联电工案例中，虽然选择企业内部改制也可实现不菲的经济效益，但从长远来看，不能根本扭转企业经营管理水平落后的面貌，因此决策层未选择该项目；第三，投资项目都有一定的财务预测期，因此在决策时要从整个分析期来研究得到的收益与付出的代价，不能只看目前的一些状况。本案例中，与外商合资的方案中，因头两年需要投入大笔资金改造企业的物流系统与信息管理系统，因此处于亏损状态，但此项投资将大大改善企业的经营水平和运营效率，再加上可分享外商的全球客户网络与在低压电器领域内的销售经验，后几年企业的利润得到大幅增长，毛利率也明显高于同行水平，因此决策层尽可能将定性指标纳入考评范围。

（3）充分考虑各种相关因素。在决策时要充分考虑相关因素，一个决策和其相关因素、相关市场有什么影响应逐一分析，战略决策不是为了决策而决策，有时决策本身并不重要，而是相关要素非常重要。因此，在华联电工的投资决策时，多层次综合分析法成了最终决策依据。

（4）企业领导的决策是进行科学决策的关键。不同层次的领导在投资决策过程中的工作重点和扮演的角色各不相同。在本案例中，华联电工的业务经理人员和业内专业咨询机构首先对项目进行调研，搜集相关数据后进行分析，从专业角度进行评估后为百联集团的决策层提供参考意见。从投资决策程序上，百联集团的决策层应在了解市场、了解自身、了解企业的基础上，对投资方案进行市场、财务、风险性等方面的分析。 由于投资行业千变万化，有丰富实践经验且真正内行的人并不多，因此，百联领导在决策时，很大程度上是依赖来自内行的意见，有了这颗“定心丸”，在决策时才能做到头脑清醒。

作者单位：上海理工大学管理学院

参考文献：

[1]于克信.中国国有企业转型过程中的组织管理变革[M].北京：经济科学出版社，2006.4-10.

[2]朱俊，叶一军.动态环境下的企业战略转型研究[J].武汉理工大学学报，2004,（12）：62-64.

多元化战略公司案例精选篇5

关键词 财务报表分析 精品课程 观摩研修 感悟

中图分类号：G424 文献标识码：A

Revelation of "Financial Statement Analysis" Quality Courses

SHAO Zhengyan

（Business School， Beijing Institute of Fashion Technology， Beijing 100029）

Abstract "Financial Statement Analysis" course is Economics and Management core curriculum， teaching quality directly affects the basic quality of business students to take advantage of financial statements on the value of information mining management. Economic and Trade University， Professor Zhang Xinmin and their teaching team hosted and speaker of the "Financial Statement Analysis" course is a national quality courses， training in this article by Professor Zhang Xinmin exciting to watch lectures， teaching content design， case analysis framework， case study organizations three aspects to get a revelation to improve the quality of teaching.

Key words Financial Statement Analysis； quality courses； observe； sentiment

1 授课内容设计要有创新性

首先在授课内容的设计上，笔者翻遍了国内和国外的很多知名教材，发现这些教材在财务报表分析课程体系设计上差别很大，有的以4张财务报表为主线进行展开和分析，有的基于财务绩效考核的角度从盈利能力、周转能力、偿债能力、发展能力等方面进行分析，还有的引入哈佛分析框架，从战略分析、会计分析、财务分析、前景分析安排课程内容。笔者在最近几年的教学实践过程中，分别尝试了上述这几种主流的课程设计方案，我的感受是：以4张财务报表为主线的教学展开方式难以突出报表分析的系统性和综合性这一显著特点，不能很好地向学生呈现报表与报表之间的信息关联性。以财务绩效分析为主线的教学展开方式会使学生陷入片面的比率分析世界而看不到财务报表分析的真正价值。以哈佛分析框架为主线的教学展开方式会使学生的分析思路很散乱，战略分析、会计分析、财务分析、前景分析各自自成体系，而不能有效依托报表数据使四个方面的分析融会贯通。张新民老师的课令我耳目一新，张老师虽然主编了财务报表分析这套精品课程教材，但他的授课顺序却不是按部就班地按教材走，而是大胆创新，以格力电器的案例为主线，引领学生在阅读企业2008-2009年财务报表的过程中，运用财务思维挖掘企业的战略信息、经营信息、营运管理信息、风险信息，预测企业的前景状况。这种课堂组织方式能够让学生站在一个更高的层次通览企业的财务报表数据，并且能够让学生系统地了解4张报表数据之间的联动关系，以及这些数字变化背后所反映的管理状况，激发学生跳出会计核算的小天地，更好地挖掘会计信息的管理价值。张新民老师在他讲的第一堂课上，就告诫我们这些做老师的，教材和大纲是约束学生的一种手段，能够让学生清晰地知道这门课要掌握的知识点和要达到的目标，如果老师只是中规中矩地按照教材和大纲讲课，就很难脱离授课的初级阶段，成为一名受学生爱戴的优秀老师。总之，听了张老师的课，笔者深刻感悟到授课过程是精心设计的表演艺术，要融入自己的实践阅历，用高的理论素养和强的感悟能力创新课堂内容，理论联系实际，融会贯通，形成自己的讲课风格，实现教师授课的高级阶段，成为真正意义的好老师。

2 案例分析要形成清晰、实用的通用分析框架

其次在案例分析的过程中，通过对一个企业案例的深入分析，要帮助学生形成清晰的财务报表分析框架，这种分析框架要有一定的通用性，能指导其他企业的分析。张老师讲得最精彩的部分是利用财务报表看企业战略，这部分的分析具有很强的创新性和实用性。多年来笔者在讲战略分析的时候，是借鉴国外教材的分析思路展开的，以波特的“五力”钻石模式为基础分析行业特征和企业竞争战略，这种分析思路和财务报表数据联系很松散，学生交上来的作业像是搞市场营销或战略管理的报告，没有学生能够有效借鉴报表数据分析企业战略。张老师的分析另辟蹊径，用实实在在的财务数据向我们展示企业的行业选择与定位、企业扩张战略的手段、企业集团财务管理的分权和集权问题、基于不同股东视角下的战略一致性问题。波特的五力分析虽然全面，但有好多分析内容超出了财务报表所能提供的信息范围，需要向企业内部管理者或市场调研机构求证，我们站在外部报表使用人的角度，来挖掘财务报表信息价值时，这些方法显然没有用武之地。

现总结一下张老师关于企业扩张战略的分析思路。企业实现增长或扩张有两条路径：一是靠经营；二是靠控制性投资。在分析之前先把母公司和合并报表中关于企业扩张战略的项目摘录出来，如表1所示。

表1 格力电器财务报表数据摘要（亿元）

首先分析企业当前的增长方式，格力电器母公司固定资产投资额31.2亿元，占资产比重31.2/419.2=7.4%。控制性投资是母公司通过控股投资或债权融资方式实质控制子公司资产和经营的方式，控制性投资额并没有直接在报表中呈现，而是要通过深入分析母公司报表和合并报表的相关项目计算出来。格力电器的期末控制性投资的基本投资规模等于“长期股权投资”项目母公司金额与合并报表金额的差额（31.70.07=31.63亿元）。除此以外，还要分析母公司是否通过“其他应收款”或“预付款”项目为子公司融通资金实现控制性投资的目的，如果有，那么母公司这些项目的金额会高于合并报表对应项目的金额，通过上述分析思路，我们发现母公司并没有明显地为其旗下子公司融通资金的行为。格力电器母公司控制性投资额31.63亿元，占资产比重31.63/419.2=7.5%，显然在2009年格力电器母公司采取了以经营和控制性投资并重的增长方式。

其次分析企业增长方式的未来路径选择，这需要计算两种增长方式的增量投资额。新增固定资产投资额等于母公司期末数减去期初数的差额（31.231.1=0.1）。格力电器母公司期初控制性投资额=26.40.01=26.39亿元，新增控制性投资额等于母公司控制性投资额的期末数减去期初数的差额（31.6326.39=5.24亿元）。显然在2009年母公司加大了对控制性投资方式的投资力度，新增投资5.24亿元，远远高于通过固定资产投资0.1亿元追加在经营性增长方式的投资额。所以未来企业会更加注重控制性投资这种跨越式增长方式。

最后分析企业控制性投资撬动的资产规模效应。控制性投资和固定资产投资最大的不同是控制性投资具有杠杆效应，固定资产投资投入和资产的产出规模是1：1的对应关系，控制性投资投入和资产的产出规模可能会大于1，也可能会小于1，要通过母公司报表和合并报表的综合解读分析控制性投资的杠杆效应。格力电器母公司期末控制性投资31.63亿元，撬动的资产规模等于合并报表和母公司报表资产总额的差额（515.3419.2=96.1亿元）。显然，格力电器通过控制性投资撬动了3倍的资产产出规模，说明企业选择控制性投资扩张战略的投资效益良好。循着这个分析思路，我们还可以继续探究母公司通过控制性投资实现集团公司资产跨越式增长的原因。原因有三：一是吸纳其他股东对子公司的投资，2009年格力电器合并所有者权益变动表显示通过少数股东增加的所有者投资为4.4亿 元；二是通过子公司增强商业贷款能力和金融贷款能力，2009年格力电器合并报表与母公司报表有关“应付票据”、“应付账款”项目的差额为45亿元，说明格力母公司通过子公司向外吸纳了45亿元的商业性贷款；三是通过子公司的盈利来扩充资产规模，2009年格力电器合并利润表与母公司利润表有关“归属于母公司所有者净利润的差额”为4亿元，说明子公司通过自己独立的经营活动为集团公司新增了4个亿的资产。通过对上述3个原因的分析，我们能够清晰地看出格力电器母公司通过控制性投资活动以低成本的商业性融资提升了集团公司的短期贷款能力，节约了集团公司的营运资金储备，同时强化了对上游供应商的控制能力。张老师紧扣扩张战略路径这条主线，通过报表数据深入细致地分析了企业战略实施的方式、方向和效果。从财务数据的运行结果看战略定位及其实施效果，具有很强的实用性和创新性。

3 通过案例教学调动学生的参与热情

案例教学是财务报表分析课程必不可少的重要环节。能否充分调动学生的参与热情、增强师生的互动直接影响着案例教学的授课质量。多年来，案例教学环节一直令人头疼的一个环节，首先表现在财务报表分析报告的写作上，学生搭便车的现象严重，很难通过一份报告给予每个学生客观的评价；其次表现在案例教学的课堂组织上，如果是学生在讲台上做案例分析汇报，其他学生就会出现不认真听讲的现象，课堂纪律较差。张老师对如何上好案例讨论课给予了很多积极的建议。对我有三点启发，汇总如下：（1）教师应对各类案例的分析框架有充分的掌握。教师要对主要的财务报表分析方法非常熟悉，同时通过认真研读教材相关的配套案例，掌握每个案例的分析思路和分析要点。根据课程进度，有针对性地选择典型案例让学生分析，效果更好。（2）控制学生课堂汇报时间。案例教学过程中时间管理很重要，学生的汇报要控制在10分钟内。这样能让学生养成汇报前自己进行演练的习惯，达到一种在规定的时间讲清规定的内容的能力。（3）教师要掌握点评技巧。教师的点评，是对学生汇报和案例教学的总结和提炼。而绝不是要给出完整的答案。因此，教师的发挥空间是很大的。在学生讲的时间较少的情况下，教师就要多讲一些。因此，教师准备要充分。对于学生没有给出基本的分析框架，或者离教学目标相差较远时，教师应该着重完成分析的基本内容；在学生分析得较为充分、教师似乎很难补充的情况下，教师可以对其演讲的优劣进行评价。

对学生汇报中的谬误，一定要坚决地指出来。这样一来，学生的印象会非常深刻，也是树立教师形象的最好方式。对于学生的演讲，不论效果好坏，教师均要给出积极的评价。为避免陷入被动，教师应不在课堂上为学生汇报成绩。

总之，通过观摩学习张新民教授的财务报表分析课程，笔者对课程内容设计有了新的认识，也收获了不少案例教学方面的经验。

北京市教师队伍建设――青年英才项目（YETP1406）、北京服装学院教改项目（JG-1222）

参考文献

[1] 张新民，钱爱民.财务报表分析（第2版）[M].中国人民大学出版社，2011.1.1.

[2] 张新民.从报表看企业――数字背后的秘密[M].中国人民大学出版社，2012.7.1.

多元化战略公司案例精选篇6

一、发达国家管理层收购融资的经验总结

(一)多元化的融资模式

发达国家的mb0多元化融资模式体现在两个方面:一是,融资来源多元化,mbo融资来源包括:银行、保险公司、投资银行以及其他贷款机构,养老基金、风险投资等机构投资者。二是,融资结构多元化,即债务融资方式、权益融资方式和准权益融资方式在同一案例中同时使用。

(二)合格的战略机构投资者

战略投资者在mbo中的主要作用:通过长期投资,促使管理层进行企业中长期发展的战略性重组;通过持有的权益资本,有效参与管理层收购后的重组,并监督、约束、控制管理层的经营行为,促进企业治理结构优化和收购后重组;通过自身专业化投资经验优势,减少中小投资者由于缺乏专业性带来投资的盲目性。此外,机构战略投资者还具有资金量大、分散投资等特点,有利于降低投资风险,可以在一定程度上化解个人融资可能带来的金融风险。

(三)棘轮机制

对于mbo的资金提供者来说,mbo能否成功取决于目标公司管理层的经营表现。因此,在融资结构设计时,要考虑对管理层的激励机制。国外采取棘轮机制,即投资者用来给经理层以激励机制,经理层的业绩将决定他们股权份额。

二、我国管理层收购融资存在的问题

(一)融资方式有限且融资结构单一

一是外部借贷融资比重大;二是我国管理层收购缺乏外部权益融资,并且在权益融资和债务融资之间,缺乏转换工具;三是准权益融资方面的案例没有。

我国管理层收购的债务融资主要以借贷方式为主,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资方式的混合使用,由于可选择债权人少,无法通过与多个投资者签订长期借贷和短期借贷的多元化债务合约,导致融资风险过于集中,尤其是利率风险。

(二)融资行为不规范

从我国管理层收购的案例来看,很多上市公司并没有按照《证券法》、《公司法》要求披露重大信息的规定,在公告中披露管理层收购的资金来源。主要原因包括:一是合法融资来源少,管理层属于富贵群体,但与巨额的收购资金相比仍然较小,银行贷款又不可行,且保险公司、证券公司等在开展业务中又不能为企业提供直接融资;二是大量资金需求与监管不力导致管理层违规操作。

(三)过多的政府行政干预

由于政府行政干预的存在,在计算并购融资需求量时,不同企业面临的情况也存在差异,造成一部分企业以低价收购目标企业,融资压力较小,另一部分企业面临较重的融资压力,这阻碍了融资市场的公平发展。有些地方政府为鼓励企业积极进行产权制度改革,对于国有中小企业mbo,尤其是非上市公司的收购,给予极大支持。

(四)融资风险转移问题凸显

金融交易的基本原则是风险与收益的对称性,通过融资获得目标公司股权的管理层也是融资的风险承担者。西方mbo融资的典型案例是:管理层设立一家纸上公司收购目标公司在外发行股份的90%以上,然后再对股权结构进一步集中,将目标公司与纸上公司合并,保证管理层和中介机构对公司私有化。通过对目标公司的财务结构调整,使其成为mibo融资杠杆的最终承担者。我国mbo案例多是目标公司管理层通过spc(特殊目的公司)从其他机构或个人融资收购目标公司的控股权。由于我国mbo后管理层平均持股比例仅仅25%,不能实现目标公司的私有化。在目前我国法律法规不完善、上市公司治理机制不健全的情况下,尽管存在限制性规定,管理层调整目标公司的财务结构,融资风险将会最终向目标公司转移。

三、我国管理层收购融资的对策建议

(一)引进多层次的战略投资者

我国mbo引入战略投资者意义在于:减轻管理层的融资压力与还款压力,解决管理层收购资金来源的合法化和规范化问题;通过引入战略投资者建立国有资产转让价格发现机制,使国有产权转让定价趋于公平化、合理化,从而得到政府及相关利益方的认可;战略投资者推动企业建立现代法人治理结构,避免管理层收购出现“一股独大”的弊端,实现体制转换与机制创新;引入国内外战略投资者的资金,大型企业实现产权多元化,中小企业实现完全收购。因此,通过引入战略投资者的融资方式,将会改变我国现有的mbo融资机制,为我国mbo提供多元化的融资来源,有利于融资结构的优化和mbo后企业稳定、健康发展。

(二)开发并利用新型融资工具

我国管理层收购融资应尝试新型的融资工具,如优先股、可转换债券等。

(一)优先股融资方式

优先股可以增加股份的流动性与可选择性,并减少投资者收益的不确定性。优先股融资方式还有利于扩大企业融资途径,丰富投资品种,满足各类风险偏好的投资需求。

(二)可转换债券融资方式

可转换债券方式的优势:一是低成本融资,减轻公司财务负担。二是利用溢价、高价进行股权融资。

(三)减少企业并购中的政府行为

在企业mbo中,政府的支持、引导、监督和服务都是至关重要。在利益驱使下的企业、行业和区域经济主体的行为逐渐以市场为转移,而不是以我国政府最高决策层的意志为转移。所以,政府要及时让出市场空间,从市场的主要角色和商业性竞争中退出,集中各种资源去宏观调控各利益主体的行为。

(四)加强融资多元化的结构设计

从技术上看,mbo方案涉及定价、融资、法律及业务整合四个方面,需要融资中介机构为其提供专业化、高水准的服务和技术支持。融资中介机构指的是策划、安排、参与、整合mbo过程的顾问机构,包括投资银行、律师、会计师、管理顾问、资产评估等。其中,投资银行起到关键作用。专业投资银行机构在mbo收购中具有三重角色:一是财务顾问,mbo期间,财务顾问要对公司财务结构、财务监控以及公司治理等方面进行管理和控制,以保证企业的正常发展;二是股权所有者,即财务顾问投入自己的资本,成为股东,与参与mbo的其他合伙人一起承担风险;三是股权投资团体的监管人。

多元化战略公司案例精选篇7

1.1使命与愿景的递阶关系

使命是组织存在的原因和基础。不管是营利性组织，还是非营利性组织，都要明确其使命。使命因组织而异，取决于组织的性质。例如：医院的使命是救死扶伤；建筑公司的使命是修建住房或公共设施；保险公司的使命是保障生命财产安全；餐饮公司的使命是为大众提供健康美味的食品。准确地定位组织的使命并不是一件容易的事情，需要经过组织上下反复讨论才能确定。制定的使命要达到以下几个基本要求：①行业特点鲜明。即让人一眼就能看出该组织的核心业务。联邦快递的“使命必达”非常简洁，但让人一看就知道是该公司从事快递业务的。②站位要高。即要体现组织的社会责任。仍然以联邦快递的“使命必达”为例，从这一使命可以看出，该公司把安全快捷地送达客户的快件视为自己的神圣使命。再如，可以把中石油的使命定位为“为中国加油”。“为中国加油”一语双关，既反映了石油化工的行业特点，又体现了该公司的社会责任。③简洁明了。组织的使命要简洁明了，以便让全体员工耳熟能详。让客户和社会易懂易记。愿景是最高管理者对组织未来的一种期望和描述。愿景体现了组织领导者的立场和信仰。愿景要回答以下3个问题：①要到哪里去？即组织是什么；②未来是什么样的？即组织将是什么；③目标是什么？即组织应该是什么。每个组织都应明确自身的愿景，而愿景中要包含明确的目标，即组织为了实现使命而制定的中长期指标。目标需要量化，空洞无物的口号无法指明组织的努力方向，员工也会不知所措。

目标可能是未来一定时期内要形成的组织规模方面的，如未来10年内进入世界500强，或年产值保持在同行业第一的位置；目标也可能是市场份额方面的，如5年后在北京地区的市场份额达到30％等。使命与愿景既有区别又有联系。使命不同于愿景。使命是组织存在的理由和依据，反映了企业在经济社会中所担当的角色和责任，简单地说就是组织为什么要在社会上存在。愿景则是对组织未来的一种设想。使命与愿景的联系在于愿景体现了组织领导者的价值取向，而若干代组织领导者价值取向的趋同决定了组织使命的定位；同时，正是通过包含了可测评的目标的愿景的达到才能实现组织的使命。让我们看看一些优秀组织的愿景：苹果公司———让每个人拥有一台计算机；迪斯尼公司———成为全球的超级娱乐公司；戴尔公司———在市场份额、股东回报和客户满意度3个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司；中山大学———成为教育行业的黄埔军校。可以看出，这些愿景中均包含了可观测的目标：或者成为最好，或者追求世界领先，等等。

1.2愿景的承接以及组织战略与职能战略的递阶关系

组织战略是组织实现中长期目标进而实现使命，根据组织的内部条件和所处外部环境的现状与发展变化，对生产经营所做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。组织战略的制定过程一般遵循顶层设计，上下结合的原则。首先，高层决策者要对整个形势做出判断，提出总体思路和总体方向，然后交由各个业务部门展开讨论。经过反复磨合，形成简明扼要的组织战略。组织战略与目标和使命的关系可概括为：通过实施所制定的组织战略来达到所确定的中长期目标，进而实现组织的使命。职能战略是对组织相应的职能或业务所做出的中长期谋划。组织主要有3个方面的职能战略，即运营战略、财务战略与营销战略。运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面所做出的中长期谋划。产品和技术开发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、成本战略、进度控制方面的战略等都是运营战略。例如，某一IT企业在产品开发方面制定了如下的产品创新战略：“通过产品差异化来满足顾客的个性化需求”。投资战略与筹资战略属于财务战略。市场战略与品牌战略则属于营销战略。运营战略要与财务战略和营销战略等职能战略相得益彰。运营战略与组织战略的关系可以概括为：组织战略用于指导运营战略与其他职能战略的制定，而运营战略与其他职能战略一起对组织战略起支撑作用。根据这个关系，尽管各个职能或业务都不相同，但所形成的职能战略都要指向组织战略，都要有利于组织战略的实施。

1.3职能战略的承接以及相应的策略与方案

策略就是与某一职能战略相对应的手段、模式或方法，是对职能战略的细化与落实。运营策略则是针对某一运营战略而形成的运营模式。例如，某IT公司为实现其“通过产品差异化来满足顾客的个性化需求”的运营战略，可以考虑以下运营策略：①产品系列化。规划若干产品系列，而且同一系列有不同的配置。②产品功能差异。产品实现的功能多少上有差异，而且实现同一功能的配置也有差异。③材料或作业流程差异化。利用不同的材料或作业流程完成相同的功能。策略与职能战略的关系可概括为：职能战略为策略提供指导，策略确定了职能战略的实施模式、路线图或方法。方案就是根据某一策略确定的手段、模式或方法而采取的具体行动。仍然以上述所说的那家IT企业为例。针对产品系列化运营策略，到了方案这一层次，就要确定每一个产品的线上产品。如Pad产品线上的核心产品与搭配产品以及Phone产品线上的核心产品与搭配产品。可以看到，方案就是可以付诸实施的具体项目。方案与策略的关系可概括为：策略是基础和指导，方案是对策略的具体实施。

2战略金字塔模型的应用

下面结合实例说明战略金字塔的应用。有一家中国香港的餐饮公司在中国内地开设有中餐连锁餐厅，随着规模的不断扩大，需要准确定位其使命与愿景，并制定相应的组织战略。同时，对组织战略进行分解，制定出包括运营战略在内的各个职能战略。进一步再把各个职能战略细化为策略和实施方案。可以应用本文提出的战略金字塔来完成上述各阶层的谋划。经过公司上下反复讨论，把公司的使命最终确定为：“如家的餐厅”。这个使命明确了公司的定位，让前来就餐的顾客找到家一般的感觉：吃得健康、安全，吃得放心、舒心。即为顾客提供健康、安全的美食是这家餐饮公司存在的基础。特别地，“家一般”是这一使命的核心元素。根据这一使命，该公司规划出这样的愿景：“成为中餐连锁第一家”。这一愿景就包含了可观测的目标，即成为第一。同时，因面向中国大陆，中餐更符合多数顾客的口味，在一定程度上承接了“家一般”这一元素。为了达到愿景并最终实现其使命，该公司制定了组织战略，即致力于满足顾客家一般的餐饮需求。该组织战略包含了“家一般”的元素，将起到承上启下的作用。组织战略需要由各个职能战略来支撑。例如，就选址和物流配送方面，该公司制定了如下的运营战略：“贴近食材供应地和市场，用最安全、最健康的餐饮装点家一般的餐厅”。这一运营战略所蕴涵的“贴近”“安全”“健康”等要素承接了战略金字塔上面3个层次中所包括的“家一般”的元素。任一职能战略都需要细化为与之对应的策略或布局。这里制定了三大策略，即建设食材供应基地；与关键供应商建立战略合作关系；把餐厅开在顾客家门口。从这3个策略中很容易找到与运营战略相对应的“贴近”“安全”“健康”等要素，自然形成了对运营战略的支撑。最后，在什么地方建设什么样的食材供应基地？与哪些关键供应商建立战略合作关系？如何把餐厅开在顾客家门口？需要的是一个个可以操作的方案。本公司给出了以下3个方案，即在华北地区建2个禽类养殖基地；在华南地区建1个禽类养殖基地；与肉类（如双汇）和食用油（如金龙鱼）供应商建立战略合作关系；临近大型社区开设餐厅。至此，就制定出这家餐饮公司的战略金字塔。

3总结

多元化战略公司案例精选篇8

[关键词] 创业市场；财务投资；战略投资；案例

[项目基金] 基金项目：宁夏哲学社会科学规划项目（项目编号：11NXXYJ08）；宁夏大学科学研究基金项目（项目编号：（E）NDSK09-37 ）

【中图分类号】 F832.48 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）05-008-2

创业是一项极具风险的活动。不过，尽管成功的机率很低， 很多人依然前仆后继地加入创业的大军。一份全球创业监测报告显示，中国的创业活动在过去的十年里翻了近一番。一方面对于企业来说，在企业推行可持续、长远发展目标的过程中投资策略是财务策略的重要一部分，财务投资战略是非常重要的环节，只有这样才能真正促进企业做强做大，从根本实现财务目标。另一方面，在创业市场很多投资方由于背景不同，对投资后的要求也会不同，因此企业一定要小心区别，以使投资方的需求与企业的实际需求最大限度的契合。

一、创业市场财务性投资与战略性投资比较

创业市场投资案例一般分为财务型投资案例和战略性投资案例。财务投资指的是为只为创业者注入资金，最终仅为实现作为VC（创业投资，Venture Capital）应得的利润，而不干预企业的发展方向和决策。也就是说财务投资者以获利为目的，通过投资行为取得经济上的回报，在适当的时候进行套现。财务投资者更注重短期的获利，对企业的长期发展则不怎么关心。与之相对应的就是战略投资，战略投资往往除了有资金注入之外，还占有企业的股权，同时也干预一定的企业的决策和发展方向。而战略投资者试图从企业的长远发展中获利，投资期限一般比较长，在投资的同时会带来一些先进的管理经验。可以看出财务性投资的优点是投资决策相对比较快，程序相对简单，有助于提升资本市场对于被投资企业的认可程度，对被投资企业短期财务表现及未来上市起到积极作用。

因此可以看出财务性投资的优点是投资决策相对比较快，程序相对简单有助于提升资本市场对于被投资企业的认可程度，对被投资企业短期财务表现及未来上市起到积极作用。缺点表现为对投资收益有硬性要求，例如会对其收益进行一定保证；会按照其短期退出计划推进被投资企业的发展，对企业的长期发展可能会有一定的限制；一般会对被投资企业的管理层稳定性提出要求

二、 我国创业市场投资行为发展变化

（一）财务性投资案例数量持续增加，增长幅度大，投资金额保持上升趋势。

据EZCapital统计数据显示，2011年中国创投市场财务投资规模比2010年有一定幅度增加，共披露投资案例1323起，已披露投资金额案例782起，已披露投资总金额达1467.47亿元人民币，已披露平均单笔投资金额达到1.88亿元人民币。

表1：我国创业市场财务投资事件与战略投资案例数据统计

与2010年相比，2011年中国创投市场投资案例数量增加了688起，已披露投资金额比去年增长37.30%。2011年中国创投市场财务投资平均单笔投资金额为1.88亿元人民币，比2010年减少了31.64%。其主要原因有两方面：在投资领域方面，2010年资源和能源产业大手笔投资较多，而2011年电子商务、IT产业、网络产业和通信产业受关注程度较高，这些行业单笔投资额均不高；在投资阶段方面， 2012年截至第三季度，财务投资案例金额达到531.19亿元，数量280件，战略投资案例金额达到134.83亿元，数量43件，财务投资案例从金额到数量都超过了战略性投资案例。

（二）电子商务投资案例数量继续领先，TMT行业公司比重增大

TMT是科技、媒体和通信三个英文单词的缩写的第一个字头，整合在一起，实际是未来（互联网）科技、媒体和通信，包括信息技术这样一个融合趋势所产生的大的背景。

2011年中国创投市场战略投资事件涉及的行业中，案例数量比较集中的是电子商务16起，已披露金额324.76亿元，占总金额22.13%，其次是网络产业15起，IT产业12起，以及金融行业10起。2012年三季度已披露投资总额最高的也是电子商务产业，达到131.59亿元人民币；已披露平均单笔投资金额最高的是电子商务行业，达到21.93亿元人民币。2011年中国创投市场非TMT行业投资案例数量和投资金额仍领先于TMT行业。TMT行业投资案例数量为636个；已披露投资金额为713.76亿元人民币；非TMT行业投资案例数量为687个；已披露投资金额为753.71亿元人民币。 TMT行业投资案例较之前年度有大幅增加，披露投资金额与非TMT行业相比，虽然还有些差距，但差距逐渐缩小。2012年第三季度， 101家获得344.10亿元财务投资的企业中，TMT企业共有38家，非TMT企业63家，占被投资企业数的62.38%，涉及金额191.55亿元人民币，占投资总额的55.67%，单笔平均投资额4.45亿元人民币，以南京润东投资有限公司和北京弘毅贰零壹零股权投资中心分别认购苏宁股份2.88亿股、0.99亿股非公开发行股票事件居首，涉及金额47亿元人民币。同样看到，虽然从数量上看TMT公司的财务投资案例数量只有非TMT公司的财务投资案例数量的60%，但是金额接近80%，我国创业投资市场TMT行业比重在逐渐增大。

三、我国创业投资市场募集资金来源各类基金

财务投资案例数量和投资金额包括了创业投资、含部分投资金额较大的天使投资案例、私募股权投资。在2011年度已披露的财务投资案例数量1323件中风险投资占80%，但是其在已披露的金额中仅占31%。私募投资占财务投资案例数量为18%，金额达到69%，天使投资虽然有一些数量的投资，但是金额极少。

表2：2011年我国创业市场财务投资案例 单位：人民币

天使基金往往在企业发展的初始阶段进行投资，对企业的投资收益、回报要求较高，往往要求40～50倍的利润；而以对冲基金为背景的风投，对产业的要求要更为开放，要能快进快出；私募的奋起直追表现出我国创业市场的活跃。一般来说，作为财务投资者更注重直接的、短期的利益，相对于公开增发，定向增发的小范围、大额度，激发了机构投资者天然的调研、开发能力。毫无疑问，这是一个公司价值发现的过程。往往参与认购的财务投资者深入公司一线调研，像投资银行一样进行数据分析，对公司治理、发展战略提出建议，挖掘上市公司价值；通过市场化的认购程序和规则，再把价值反映到发行价格中，即向凡是表达过申购意向的机构询价，最终形成的发行价格是由众多机构投资者根据公司的投资价值进行集合判断、参与竞购形成的。对于纯粹的财务投资者，这样的认购程序和规则更有利于保证价格的市场化。 虽然，战略投资由于规模大、投资者数目少，价格问题相对简单一些，但财务投资由于涉及更多的机构投资对象，发行价格更市场化，但操作的空间也更大。

参考文献：

[1]EZCapital.2011年中国创业投资年度报告[R].2011.

[2]EZCapital.2012年中国创业投资第三季度报告[R].2012.

[3]青科数据.中国创投暨私募股权投资市场2012年全年数据回顾[R].2013，（01）.

[4]陈逢文，徐纯琪，张宗益.我国创业投融资渠道拓展研究[J].山东社会科学学报，2012，（06）.

[5]王静宇.多位人士在第十一届中国企业发展高层论坛上认为――中小企业发展需加大创新扶持[N].中国经济时报，2013-01-17.

多元化战略公司案例精选篇9

VC/PE加速布局战略性新兴产业

战略性新兴产业具有技术领先、能耗低、投入少、产额高等特征,有助于经济增长方式转变和产业结构升级。由于其对我国产业结构调整及未来经济发展具有重要意义,战略性新兴产业被列入2010年政府工作报告,成为今年政府重要工作部署之一。日前,国家发改委及工信部、财政部等多部门起草的《国务院关于加快培育战略性新兴产业的决定》代拟稿正在进行调研,力争6月前递交国务院;而《战略性新兴产业发展十二五规划》也正在编制当中,有望于9月份推出。不仅如此,全国31个省、直辖市与自治区纷纷加快战略性新兴产业研究和部署,以根据国家政策制定税收、财政、融资等各方面的实施细则。随着国家及地方政府各种规划细则及优惠政策的逐渐出台,战略性新兴产业将迎来高速发展期。

而对于活跃在产业前沿的创投及私募股权投资机构,其投资触角早已延伸至低能耗小、高成长的新兴产业领域,而随着国家对新兴产业战略定位的确立,创投和私募股权投资机构在该领域的投资正风生水起。清科研究中心数据显示,2009年创投及私募股权投资机构在信息产业、新能源产业、新材料产业、医药/保健品、生物工程等战略性新兴产业的投资案例数量达307个,投资金额18.8亿美元。而从各季节的投资进度来看,创投及私募股权投资机构在战略性新兴产业领域的布局正在加速,尤其是三季度温总理召开三次战略性新兴产业发展座谈会后,第四季度发生了105起战略性新兴产业投资,涉及金额6.99亿美元,占全年总投资案例34.2%和投资总额的37.2%,投资案例较第三季度增加21起,投资额增长了85.6%。(见图1)

细分领域投资特征不同

中外创投布局呈现差异

由于投资偏好不同,且受退出机制影响,中外投资机构在战略性新兴产业的投资布局特征有所不同。总体来看,2009年本土创投及私募股权投资机构投资企业在战略性新兴产业中的投资数量及金额均超过外资创投及私募股权投资机构,其中本土创投及私募股权投资案例达185个,占总体比重的60.3%;投资金额9.63亿美元,占总体比重的51.3%。外资创投及私募股权投资机构投资案例114个,占总体比重的37.1%;投资金额8.88亿美元,占总体比重的47.3%。

在具体的战略性新兴产业布局上,本土和外资创投及私募股权投资机构投资也呈现出不同的特征。

互联网产业:总体而言,外资创投及私募股权投资机构在互联网领域投资圈地比重更大。2009年互联网产业发生的63个投资案例中,外资机构投资案例个数为42个,占比66.67%;投资金额2.41亿美元,占比72.5%,远高于本土投资机构的投资数量和金额。分析其原因,清科研究中心认为,国外互联网发展较早,为外资创投和私募股权投资机构提供了更多的经验;而中国的互联网发展较晚,诸多互联网公司商业模式尚不清晰,从而导致本土机构涉足该领域相对较少。但随着我国网民数量的进一步增长、互联网公司的发展和成熟以及创业板市场对互联网公司的认可,本土机构在互联网产业的投资比重将会增加。

物联网产业:物联网涉及的行业很多,范围很广。按照物联网的产业链大致可以分三个层面:首先是传感网络,以二维码、RFID(射频识别技术)、传感器、芯片及智能卡为主,实现“物”的识别;其次是传输网络,通过现有的互联网、广电网络、通信网络等实现数据的传输与计算;三是应用网络,即输入输出控制终端,可基于现有的手机、PC等终端进行。清科研究中心统计,从2003年至2009年,已有达华智能、鼎识科技、远望谷等十几家相关公司获得投资;在该投资领域,本土创投及私募股权投资机构无论在投资企业个数还是金额上均占比达80%以上。但目前投资较多集中在中后期项目,在早期项目的投资上略为保守。

新能源产业:2009年新能源产业共获得创投及私募股权投资机构投资4.48亿美元,投资案例28个,其中太阳能领域的投资活动最为活跃,投资案例13个,投资额2.38亿美元;风能领域投资案例9个,投资额1.76亿美元。2009年本土机构在新能源的投资个数为19个,占比67.9%;投资金额2.46亿美元,占比54.9%。外资机构投资案例个数为8个,占比28.6%;投资金额1.95亿美元,占比43.5%。在新能源的分布上,本土机构的投资集中于风能与太阳能领域,各发生了8起投资案例,但风能领域投资额为太阳能领域的2倍;外资机构在新能源领域的投资仍以太阳能为主,投资案例4个,投资金额1.53亿美元,风能领域的投资案例较少,仅有1起。综合而言,清科研究中心认为目前太阳能领域尤其是多晶硅领域中创投和私募股权资本涌入已较多,投资机构在新能源产业跑马圈地之时需要注意细分领域产能是否出现过剩。

环保产业:2009年环保产业共发生了19起投资案例,涉及金额8576.49万美元,其中本土投资机构投资案例13起,投资金额2807.49万美元,外资投资机构投资案例5起,投资金额5550.00万美元。总体而言,本土机构在环保领域的投资更为活跃,但是投资金额还略低。就具体的领域而言,环保领域目前的投资集中于水务及固体垃圾处理,投资领域有待进一步扩展。

新材料产业:目前,创投及私募股权投资机构投资在新材料领域的数量和金额均较少。2009年,该领域获得创投及私募股权投资机构投资数量11个,金额仅3018.72万美元,且全部为本土机构所投资。新材料领域投资较少从一定程度上反映了该领域目前还处“冷门”,投资估值水平也相对较低;而随着战略性新兴产业各项政策的陆续到位,该行业未来发展空间宽广,值得创投和私募股权关注和择机进入。

除上述产业外,2009年创投和私募股权投资机构投资了大量的医药、生物工程企业,投资案例共计42个,涉及金额3.23亿美元。其中本土机构投资案例31个,投资金额2.45亿美元,占据主要地位。

综合而言,目前已经有一部分创投和私募股权投资机构活跃在战略性新兴产业,本土创投和私募股权投资机构无论是在投资案例还是投资金额上都超过了外资创投和私募股权投资机构,为战略性新兴产业企业的发展提供股权融资,发挥了重要的作用。在国家各种政策的支持下,将会有更多的投资机构涌入该领域。但战略性新兴产业发展是个长期过程,创投和私募股权投资机构投资热情高涨的同时,亦需冷静思考,在憧憬新产业无限前景的同时,也要理性对待产业发展初期所需要面临的各种风险,如技术研发能力薄弱、部分产业产能相对过剩等。专于所长,择机而入、理性坚持,创投和私募股权投资机构才能在战略性新兴产业的崛起和兴盛中谋求发展,走的更远。

KPO行业浅析

知识流程外包KPO(Knowledge Process Outsourcing)作为业务流程外包BPO(Business Process Outsourcing)的高端业务类型,相比一般的服务外包具有高附加值和高利润率的特点,是外包企业的业务服务内容沿着价值链条向高端领域的不断延伸,进而进入到基于知识型的、侧重流程创新、市场研发和业务分析为主的领域。相对于传统的BPO,KPO更倾向于支持和信息集成,包括一定程度上的诊断、判断、解释、决策和结论等。就其本质而言,KPO是升级版的BPO。KPO与BPO的具体差别可以通过下表加以解释(见表1):

全球范围来看,KPO的发展也是在近10年。特别是在金融危机后,西方的金融机构将逐渐把传统高端的研发、分析、创新与决策的价值链细化与外包。西方金融机构的BPO标书里,对于KPO业务的需求越来越多。一些行业分析显示,KPO的市场规模以46%的复合年增长率从2003年的12亿美元增长到2010年的170亿美元。

目前,KPO的供给市场目前存在着三种力量(见表2):

⑴ 银行或机构的专属研究部门。这些银行/机构自建的后台中心和研究部门,正在积极实现由BPO向KPO的升级;

⑵ 传统的大型BPO公司。这些公司察觉到了行业的发展趋势,正在组建KPO的队伍与能力;

⑶ 新兴的专业KPO公司。这些专业的KPO公司的发展大都是按照类似的模式:在欧美等发达市场设立总部和销售部门,在印度成立研究中心进行项目的执行,并逐渐向中国、智利、中东、南非等地拓展。近几年,全球领先的专业KPO企业,如Evalueserve(KPO概念的开创者之一),Copal Partners,Grail Research等陆续进入中国市场自2005年陆续进入中国市场,发展十分迅速。

与此同时,全球KPO行业也正在经历着一系列的整合与扩张。相比于内生性增长(Organic growth),更多的KPO公司倾向于通过收购的方式实现快速增长。2007年,菲律宾巨头Ayala成立了一直专注于BPO领域的基金LiveIt Solutions,Inc.。LiveIt先后收购了eTelecare,Integreon, Affinity Express等业务流程外包企业。2009年,LiveIt控股的Integreon又向KPO领域的Grail Research抛出了橄榄枝。Infosys也正在KPO领域寻求一种并购式增长方式。Copal Partners在吸纳了德意志银行和花旗银行作为投资人之后,其总裁Joel Perlman近期在接受路透专访时透露了上市的意愿。

在我国,服务外包模式主要还是停留以软件开发和数据处理的ITO和较为基础的BPO层面。2009年,中国服务外包企业50强的业务范围仍以软件外包、IT服务、数据处理和呼叫中心为主。能够提供附加值较高的研发、人力资源管理、财务、游戏动漫设计等业务外包的企业占少数。

而更高端的行业分析、投资分析等核心KPO业务内容在中国更是刚刚起步。一些ITO行业的领先者,如软通动力、海辉软件,在不断巩固其现有ITO业务基础的同时,陆续实现了向BPO的拓展,并开始提供附加值更高的KPO和咨询类服务。2009年8月,陕西中盈蓝海创业技术股份有限公司,一家成立于2006年提供数据录入和处理、数据转换等专业的数字化解决方案的业务流程外包提供商,获得海世创投的青睐,后者直接出资形式获中盈蓝海30.77%股权。海世创投负责人表示,部分投资将用于向KPO等业务领域的拓展。国内首只专注于BPO领域的基金Huaqiao Financial Service Outsourcing Fund也于2009年4月底成立。作为BPO的高端形式,KPO企业无疑正在受到投资者的更多关注。下表总结了部分国内领先ITO/BPO/KPO公司的主要业务范围以及融资和上市情况(见表3)

多元化战略公司案例精选篇10

【关键词】 集团公司 税务筹划 战略管理

一、集团公司战略管理与纳税筹划的关系

战略管理本身就是从长期来统筹集团公司的活动。集团公司的战略管理不仅涉及面非常的广泛，而且制约与促进它实现的因素既有现实的，也有将来的；有可预见的、可调节的，也有不可预见，并且处于经常的发展变化当中的，从外部环境来讲，集团公司需要适应国家和政策的宏观调控措施以及调控的力度；对集团公司自身来讲，需要获得适应集团公司内外部环境和条件的战略决策能力。这都需要集团公司从长期考虑，整体筹划。

二、某市××集团公司基本情况介绍

某市××集团公司是一家以生产家用电器控制器和电力设备为主兼营医药、建筑和房地产行业的集团公司。集团公司下属的三家生产家用电器控制器和电力设备集团公司，已有的技术力量、技术实力和已获得的专有技术证书而效益较好的厂，另外有独立核算的效益较差，经常发生亏损的两家工厂，专门一家经营技术开发转移业务、独立核算的电器控制器和电力设备研发技术中心，对家用电器控制器和电力设备零件在不同税率的地区间很少进行转让定价；各地分支机构只负责自己的货物运送和原材料采购，在各销售地设立子集团公司且其员工的工资、福利由各子集团公司支付，销售产品时通常采用托收承付和委托收款结算方式；没有在原材料比较廉价的地区设立加工厂。2007年度销售额为40多亿元，净利润总额为9708万元，应税收入为15360万元，应缴纳税款为5652万元，年前权益总额为58700万元，年末权益总额为68408万元。

三、基于战略管理下集团公司税务筹划策略案例分析

某市××集团公司的税务筹划属于集团公司的税务筹划，应从集团公司全局降低整个集团公司的税负，降低整个集团的税务风险出发，增加集团的税收利润。根据集团公司税务筹划的目标，结合税务筹划的理论、方法，给出集团公司税务筹划的思路如下：第一，由于集团具有不同的法人结构，涉及不同的地区、不同行业、不同的税种，因此集团首先可以利用地区税率差异，将业务安排在税收环境最优的地区；第二，可以通过不同的业务组合，达到理想的业务结构，适用较低的税率。第三，可以针对集团公司面临的每一税种，吃透政策，深挖潜力，形成整个集团一盘棋，实现集团总体税赋最优。第四，是在集团公司房产税的筹划中，公司在新建一个项目时，在运用在建工程这个科目进行归集核算时，应该把房屋、绿化、道路等分开核算，这样在项目完工结转固定资产――房屋这个科目时，可以把绿化、道路的发生额不列入房屋的价值中，缩小房屋计提房产税的基数。另外一点就是当集团公司有房屋原值较高的闲置不用的房屋时，应该尽力将房屋租赁出去，虽然有可能租金价格较低，但这一方面可以盘活资产，另一方面可以减少房产税，增加效益。除此之外，应该在合同上将包装物押金和货物销售款项分开计算，避免多交税款。集团公司向当地税务机构解释集团公司定价策略和主动同东道国税务当局签订预约定价协议；并支持当地的基础建设，开发节约能源的产品，安装净化污水的装置，大量的招聘本土化员工；依法纳税，响应当地政府的号召大办慈善事业，产品质量把关又极其严格。

四、基于战略管理下集团公司税务筹划策略结果分析

经过上面税务筹划得到效果如下：技术开发工作中，利用好“三新”开发费税收政策，2007年可少缴集团公司所得税100万元，增加集团公司利润100万元。将生产经营地点转到西部大开发城市高新开发区内，仅2007年节税110万元，增加集团公司利润110万元。在税率不同地区间进行转让定价，2007年节税235万元。取消郑州分集团公司的独立财务核算职能，2007年郑州集团公司由原来缴纳集团公司所得税35万元，降低为汇总至总集团公司缴纳所得税16万元，从集团公司整体考虑可节税19万元，增加利润19万元。建立物流子集团公司后，2007年可使集团利润增加550万元。物资采购渠道的改变，从只向一般纳税人采购改变为可考虑向小规模纳税人采购原材料，2007年可节省运费40万元，使利润增加40万元。由赊销的产品销售策略改为分期付款销售方式，2007年可使集团公司所得税、增值税延期缴纳，增加77万元利润。以上税务筹划方案为集团公司节税合计1131万元，集团公司为这次税务筹划直接支出的相关成本为121万元。由于集团公司依法纳税，响应当地政府的号召大办慈善事业，被当地政府表彰并由媒体报道，产品质量把关又极其严格，品牌深受当地欢迎。加上集团公司财务管理模式分散式管理改为集中式管理，内部转让定价和集团公司内部资金移动对管理人员的影响度比较小。通过对上面各个集团公司税务筹划绩效评价指标的分析，再根据集团公司税务筹划绩效评价中的财务指标和非财务指标体系来衡量这个筹划方案，可以说这一方案是个成功案例。

【参考文献】

[1] 姜欣：集团公司税务筹划探析――以某国有企业集团为例[J].经济管理，2007（23）.

多元化战略公司案例精选篇11

关键词：股份企业，民营股份公司，提拔任命制，职工治理为主

原载《管理世界》2005年第1期刊登署名李骥， 孙健敏， 刘向阳， 巴曙松的文章《关于国有企业股份制改革的实证研究 》[1]（以下称为“《实证研究》”）对587家中国上市的股份制企业的大量数据，采用概率统计方法，从经验数据中发现了一些重要的企业活动规律，现象或问题。结论主要有三点：

“第一，建立现代企业制度，提高企业的市场竞争力，决不仅仅是企业非国有化的问题。”“企业的非国有化与企业管理水平，特别是战略管理水平的提高并没有必然的联系。企业完全非国有化以后，股份制企业的管理者们仍然可能，或至少在制定企业发展战略时多照顾自己的利益，而牺牲股东的长远利益。”

“第二，建立现代企业制度必须与整个国家企业经营的外部环境改善配套。如果没有完善的市场经济所要求的外部环境，企业如果不能在法制基础上公平竞争，那么企业管理层就可能采取业务多元化这一类的保守战略来应对企业经营环境中的风险。数据显示，在中国现行的体制下，完全非国有化后的企业似乎缺乏建立有竞争力的核心业务的积极性。”

“第三，建立现代企业制度还必须提高股份企业监督人员及管理人员的战略管理能力。研究结果显示，即使管理人员本身拥有相当大比例的企业股份，他们还是倾向于企业业务多元化。” 《实证研究》并得出结论“研究的数据显示，在当今中国的过渡体制下，企业的完全非国有化并没有促使企业努力发展具有竞争力的核心业务。一旦完全非国有化，企业往往倾向于业务多元化。”《实证研究》通过用科学的数理统计学方法，光企业的抽样就用了587家股份制改造的国有股份企业和民营股份公司。从大量的股份制企业数据中得出这样的结论，不得不让人深思。

按照厉以宁等人所设想的逻辑，国企改造后，通过发行股票引入了私人股东，各公司间也通过相互投资可以形成相互控股，从而通过股东大会可以形成新型的股份制约制度，从而建立起中国式的公司治理制度。股份制改革和产权论者的重点根据基础并且是，管理层更通过持有公司的相对较多的股票，是“自己的钱自己负责管理”，是管理更加负责任，是有了“最终委托人”，会使股份企业和进一步的民营股份公司充满生机，进入市场犹如鱼得水；在原有市场产品的巩固和进一步开发，原产品领域技术工艺创新得以一展宏图；借用股票市场的融资渠道，得以脱颖而出，使中国的国有企业改革得以成功。从此中国的股份企业就可以相信，在世界竞争的大潮中得以出现类似微软，索尼，东芝，丰田，三星等世界知名公司的雏形，在自己的所在的领域里具有独特的产品特性，价格竞争优势，更重要的是有自己的世界出名品牌。

美国著名的企业战略学者也是企业战略学的奠基人Michael E. Porter在其著作Competitive Strategy 一书中给出企业三种有效战略选择：一是集中资源在自己熟悉的少数精尖产品上，包括市场偏门产品Niche（Focus）；二是高端产品的多种经营(Diversification)；三是低成本基础上的多种经营(Low cost diversification)。我国民营股份公司这样一窝蜂地实行多种经营，无疑是在原低层次产品上进行低成本的残酷竞争，企业普遍都没有自己产品绝对的低成本优势，因此不构成符合上述的第三项战略，更不符合其他两项战略。也就是说我国股份民营公司普遍没有有效的企业经营战略。 这种状况并不是国有企业股份制改革和民营化改革所愿意看到的结果。在低层次产品上的竞争是没有出路的。揭示了这样的股份制改革的客观结果是失败的。这里需要特别纠正补充的是，《实证研究》上面所属结论的第二点“企业如果不能在法制基础上公平竞争，那么企业管理层就可能采取业务多元化这一类的保守战略来应对企业经营环境中的风险。”按照Michael E. Porter的企业战略学理论，低层次产品的“业务多元化”根本不是有效的企业经营战略，所以不是什么“保守战略”。那么民营股份公司的多元化战略的动机从理论上就特别值得怀疑。 股份企业和民营股份公司没有在原有行业，进行技术进步的巩固工作，反而在原企业产品的低水平基础上实行多元化策略。于是我们这些年来在市场上就看到了股份企业和民营股份制公司互相吞并，企业陷入巨额资产亏空危机，“企业家”锒铛入等令人狱眼花缭乱的大秀。

最近的两个民企毁灭性问题的报道是《连遭重挫科龙临时停牌 顾雏军遭遇资本危机》[2]和《4.2亿巨资秘密转移 酒鬼酒董事长“人间蒸发”》[3]。 这些触目惊心的画面，动则几千万，几亿，十几亿的跨行业收购案，流失案，结二连三。不仅仅使经营失败，也使大量资金在没有实质监督下严重流失。自去年以来，就有“德隆”、“伊利”、“创维”、“健力宝”、“TCL”、“开开实业”、“三毛派神”、“东方创业”、“浙江东方”、“东北高速”、“山东巨力”、“中航油”、“科龙”、“鸿仪投资”和深圳机场等数十家著名企业的百余名高级管理人员管先后落马的事件，这些高级管理人员或者锒铛入狱或者失踪。

在这些“大手笔”收购和资金运作的过程中资产的流失，几乎都牵扯到这些高管操纵股票，非法挪用资金的贪污等犯罪。 这些案例也说明股份企业和民营化股份公司并没有因为股份制改造和“民营化”而产生厉以宁所预计的公司治理机制的出现，没能能建立起有效的监督机制。这些高管们本来就拥有相对较多的公司股票和公司资产，也没能因为“我的钱我会负责任”而自动产生使他们产生兢兢业业脚踏实地的务实经营行为。这是产权论的严重破产。 众所周知股市存在着巨大的冒险和融资机会，刺激着这些高管们在没有监督机制下铤而走险，利用上市公司在股市的融资方便，和银行的贷款漏洞，大举收购吞并与本行业不相干的上市公司，进行其股票证券的大笔操作。这样大量的案例，无疑是高管们在国有和民营股份制企业没有监督机制下谋求个人私利最大化的疯狂“圈钱”行为。

接二连三的并购经营失败例子说明所产生的巨额资产流失和浪费，股市在多年高经济增长率下的徘徊不前，散户股民常年的投资损失，是我国股份制改革和民营化后出现的资产流失的无底“黑洞”。这已经不仅仅是国有资产的流失问题，上市公司流通股股民的资产也在严重流失。上市公司越多，这种流失漏洞就越大，股份制改革正在产生比国有资产流失更加严重的全社会资产流失的严重后果。可能正在制造新的经济危机。

我们知道美国九十年代末出现的网路泡沫，是1929年以来的70年一遇的第二次大泡沫。其中也仅出现安然公司和世界通讯公司欺骗投资者导致的两大公司倒闭案件，和阿尔德菲亚公司老总私用挪用公司钱财案件。其他公司存在的假账案件并没有达到CEO被判刑的程度。反观我国，在没有出现经济泡沫状态下有这么多的股份制公司和民企股份制公司老总锒铛入狱或失踪的众多重大经济案件。我们也知道美国有恶意兼并的制度，是公司合并案发生最多的国家，但公司收购都主要是在同行业进行的，且收购公司需要消化几年以后才可能再去收购。收购又是极具冒险的行为，美国许多大公司的合并都不成功，例如惠普收购康柏克的案例导致惠普CEO的辞职，至今惠普经营仍未恢复被动局面。这也可从侧面验证中国股份制企业的跨行业并购是多么的冒险。

导致中国民营股份制公司的这种大面积统计结果的多种化经营，其按Michael E. Porter企业战略学的民营股份公司没有经营战略行为，大面积股份公司的财务危机和其管理层的纷纷落马，大量国有资产和股东资产的流失，其原因就是股份制改革以来政府主管部门仍然沿用的是计划经济体制时期的上级政府部门对国企总经理（厂长）的提拔任命制。这一制度又进一步延伸到国有资产控股的股份企业，这是国企股份制改革不能成功的根本性根源。政府的提拔任命制，无法建立起现代企业治理机制。当然改造后的股份企业也不容易自动产生这种制度，私人股东参与股东大会的比例又极低也无从建立起股东大会式的制约机制。股份制改革延伸了和发展了原国有企业时的各种弊端后，更把这种弊端推向社会，产生并购和股票操纵所带来的社会性的资产严重流失。

厉以宁的股份制改革理论是中国经济改革的巨大“陷阱”，产生了全社会资产流失的巨大“黑洞”。

笔者在《国企问题根源是“提拔制”而非产权》[4]和《职工治理为主是我国国企改革和公司治理成功的唯一途径工治理》[5]两篇文章中已经对国企问题的根源作出明确阐述，并且指出唯有在国有企业，股份企业，甚至是在民营股份公司中引入职工治理为主的制度才能克服中国股份制改革所出现的这个资产流失的巨大“黑洞”，才是中国公司治理制度改革的唯一成功之路。否则后果堪忧。

参考文献

[1]李骥， 孙健敏， 刘向阳， 巴曙松《关于国有企业股份制改革的实证研究 》《管理世界》2005年第1期

[2] 《连遭重挫科龙临时停牌 顾雏军遭遇资本危机》人民网 2005-04-29

[3] 《4.2亿巨资秘密转移 酒鬼酒董事长“人间蒸发”》新华网 2005-9-15 转自 北京现代商报/fortune/2005-09/15/content_3493717.htm

多元化战略公司案例精选篇12

[关键词] 专业化 多元化 影响因素 案例实证 适度多元化

一、引言

人类社会正处于从工业经济、资本经济到知识经济转变的时代。经济合作与发展组织（OECD）1996年发表了题为《以知识为基础的经济》标志着知识经济时代的到来。OECD在《以知识为基础的经济》报告中对知识经济这一概念的内涵所作的界定是：知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。随着经济全球化、资源知识化以及互联网的日益普及，我国企业的外部环境发生了极大的变化，面临愈来愈激烈的竞争，迫使企业家们重新审视知识经济时代的内在运行规律，拓展思路，面对挑战，寻求新的发展机会和生长点。特别是一些技术含量较高、知识密集的知识型企业感觉更为明显，但知识型企业在实践中发现：很多问题亟待解决。本文拟从对知识型企业多元化抉择问题进行研究，提出相应模型，分析相关影响因素，并以实际案例分析，进行实证研究。

二、知识型企业概述

知识型企业不同于传统企业的是，知识型企业以知识为生产要素，以知识的生产、传播、共享、转移等为过程，为客户提供优良的高知识含量的产品，从而实现客户和企业的双赢模式，来实现公司的生存、发展和壮大。知识型企业通常为知识密集型、技术密集型，以知识型员工占公司员工总数比例较高，如：软件开发公司、研究型企业、咨询公司、工程技术服务公司等。知识型人才在企业经营管理、产品开发、生产运作、市场营销、品牌管理等方面发挥越来越重要的作用。

三、专业化与多元化理论概述

专业化指企业组织将企业资源与能力集中于公司的单一业务，以经营公司业务为核心，做好做强，谋求企业的发展和壮大于公司的业务。如：漯河肉联厂集中做好火腿肠这一核心业务，销量不断增长，企业获得长时间快速发展。

多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务即非同种也不存在上下游关系的产品和业务。多元化战略分为相关多元化和不相关多元化。多元化概念最早由安索夫（H.I.Ansoff）提出，彭罗斯 (E.Penrose)加以发展，后钱德勒（A.D.Chandler Jr.）指出企业组织结构的相应调整是企业多元化经营成功的关键，鲁美尔特（Richard P.Rumelt1974）在前人基础上将多元化战略的概念定义为：企业本身有多元化的性质；通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

四、知识型企业适度多元化抉择模型的构建与分析

当企业受到行业不景气、国家政策等外部因素影响以及企业内部的管理、企业的利润空间急剧减少等时，企业遇到了严重的发展瓶颈，企业经常采用的一种战略策略就进行多元化经营。另外企业为了规避风险，也经常采用这一战略措施。这就引发“鸡蛋是放在一个篮子，还是放在多个篮子里”问题。关于这一难题，观点各异，是学界和业界争论已久的问题。

笔者认为：企业面对这一挑战所采取的多元化战略是可取的，但要适度，并且要结合具体的行业和具体的企业情况，特别是知识密集、技术密集、高技术等知识型企业。当企业选择多元化战略时，随着多元化程度的不断增加，企业的管理风险不断增大（企业的规模增大，相应的人员管理、资金调配、组织架构等发生很大的改变，企业管理者发现企业越来越难以控制，管理风险增大），企业的业绩风险不断减少（当企业进行多元化战略时，企业进行不同的业务单元，进行事业部管理，相应的业务利润等分开核算进行，企业的总体业绩风险要小），二者交会于B点。企业的总体经营风险先减少后增大，最低为C点。相对应A点为适度多元化的最佳点。具体的企业有不同的企业情况，相应的行业环境、国家政策、企业规模、资金状况、人才素质等相差很大。因此，结合具体企业的实际情况合理、实际地选择多元化，并且实际、适度是企业的最佳决策，期望能达到1+1>2，实现企业的利润和不断的持续健康发展，从而在关键时刻的关键决策不会影响企业的健康发展。

就知识型企业而言，进行多元化决策时，要考虑的因素中，最重要的是人的因素、管理的因素。相应的风险具体体现在管理风险，当重要员工、技术骨干、高级管理人员流失时，企业面对的是业务瘫痪、重要客户流失等，企业毫无业绩可言，面临严重的困境。在知识型企业里，人是关键性、决定性因素。因此，相应的管理机制、激励机制、约束机制等显得尤为重要。知识型企业的知识资本管理、人力资本管理具有特别的意义。关于人力资本管理：在员工层面，做好薪酬、员工持股、期权、养老金等物质激励和必要的精神激励（成就感、升职等），防止重要员工流失，组织瘫痪，企业的多元化失败。在组织层面，不断完善企业组织设计，形成良好的企业氛围和合理的激励约束机制，形成组织人力资本和组织管理资本，以及客户资本，获得长久的持续竞争优势，形成核心竞争力，以此来保障企业多元化的成功。关于知识资本管理：对于显性知识，如：文字、数字、图形、光盘等，易于保存和利用。对于隐性知识，如：诀窍、心得、经验、直觉等，关键是隐性知识显性化，最大限度地将个人知识转化为组织知识，防止员工流失，影响企业多元化成败。

五、相关影响因素分析与对策

1.企业管理者与员工因素

企业家是企业的灵魂，当企业面临多元化抉择时，企业家的作用不言而喻，企业家的偏好、学识、胆略、判断力等基本上可以决定多元化的成败。企业领导人实施管理职能时，其管理知识、理论素养、实践能力、技巧、个人素质等将极大地影响多元化的抉择。在民主探讨、企业内外环境分析等方面，管理者能否挖掘全体员工智慧，也将影响到多元化的抉择与成败。就知识型员工而言，管理者对于他们的管理与激励，能否充分发挥其作用，也是企业面临多元化抉择时要考虑的因素。

2.组织架构因素

随着组织理论和组织科学的不断丰富，企业可供选择的组织模式呈现多模式阶段。对于知识型企业面对多元化抉择时的组织设计，从流程、职权、绩效、激励等方面，应该充分考虑行业等外部因素，并结合企业实际，选择立体多维型、流程型、网络型等组织形式，通过组织模式的合理选择，来提升企业绩效，保证企业多元化的成功实施。

3.企业文化因素

知识型企业的重要特征是知识密集型、技术密集型，知识型员工占公司员工总数比例较大，知识分子的精神追求犹为重要。因此，企业文化的建设显得意义非凡。这关系到个人激励、团队建设、企业的文化氛围等方面，也是企业多元化成败的一个关键因素。

4.物质条件和经济基础因素

企业是否有充足的资金、网络设施、信息沟通平台以及良好的工作环境等也起着至关重要的作用。这也是企业面临多元化抉择要考虑的重要因素。

5.外部行业因素

企业是在社会和行业里获得生存和发展的机会和空间。国家政策、行业的变化、社会的进步与变迁等因素严重影响着企业的生存状况和发展空间。对于垄断性行业，如：电力、天然气、供水、通信，进入门槛、技术含量等因素是企业面对多元化抉择时要考虑的重要因素。对于类似于完全竞争的行业，如：食品等快速消费品，其竞争状况、动态发展态势等方面是企业必须和慎重考虑的因素。

六、一个多元化抉择失败的案例分析

据成都商报报道，成都隆迪药业有限公司转让全部股权，该公司陷入经营困境。该公司前身为成都美登高食品有限公司，美登高为一知名冰淇淋品牌，公司从92年成立10年来，公司业绩良好，最高时曾占成都市场份额35%。2002年公司入主成都制药五厂，完全退出冰淇淋行业，进入制药行业。成都制药五厂曾经是国内中药硬膏剂的龙头，其拳头产品麝香壮骨膏（原名麝香虎骨膏），作为治疗跌打损伤的家常良药，曾销售到国外。但隆迪药业认为麝香壮骨膏价格低，为低端市场。公司放弃麝香壮骨膏，选择高风险的青蒿素项目，认为有利可图。隆迪药业不顾自己的实际情况，硬上青蒿素项目，还建起了青蒿种植基地，但最终在青蒿素项目上出现了亏损。此外，公司还以隆迪药业为核心，决心用多元化把隆迪品牌做大做强。经过一系列的收购整和，先后有了隆迪药业、隆迪印务、隆迪阳光药业、隆迪广告等多家实体，跨越了多个行业，“隆迪系”一度还提出了上市的目标。伴随四处扩张而来的，是资金的压力，风险悄然袭来，“隆迪系”多家实体先后出现经营困难。

从本案例看，该企业不顾企业实际情况，跨行业选择多元化，选择高风险项目，是导致失败的根本原因。伴随资金、人才、市场、行业竞争等因素而来的必然是公司经营困难，企业多元化失败。如果，该公司仅仅沿承麝香壮骨膏产品，虽然利润空间不是很高，但企业生存应该不成问题。假设，该公司慎重考虑只进入麝香壮骨膏产品，以及该细分行业，抛弃一些不切实际的妄想，塌实、实际，公司也许能缓慢、持续发展。适度多元化是可行的。

七、结论

企业面对多元化抉择时，适度多元化是最佳选择。过度多元化带来的高风险、高失败先后有无数先例。结合企业具体情况，适当的行业、企业的资金情况、公司的人力资本情况、市场营销等条件可行，才能进行多元化，从而降低多元化的风险。

参考文献:

[1]ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT：THE KNOWLEDGE-BASED ECONOMY， Paris ，1996：7，省略

[2]李福海等:战略管理学[M].成都，四川大学出版社，2004：172～175

多元化战略公司案例精选篇13

关键词：多元化 战略 分析

专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升，从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自身企业实际情况深入研究。本文将通过国内外一些典型的企业多元化成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以为国内企业提供借鉴。

多元化战略概述

企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。美国学者戈特(Gort)认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。

多元化经营的前提

成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：

（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提

对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。

（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。

核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。

韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。这一系列强化核心竞争力的策略最终使得GE取得了巨大的成功。

多元化经营的战略关联开发

当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则：企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系，称为战略关联(Strategicfits)。

对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合(其实质是有形关联)，通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经济，有效地降低各个单元相关的成本，加强企业的低成本优势。

转贴于

战略关联对企业竞争力的重要性表明，在企业多元化战略的实施中，能否建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定多元化方向的主要依据。一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切，容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。

海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔·波特(1987)对《财富》500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务和产品有机地联系在一起。

多元化经营的横向组织调整

对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的一大重要因素。

在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。

基于此，波特提出了“横向组织”的概念，以指导多元化企业建立积极的组织机制，克服企业各部门之间内在的萧条和交流的困难，使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于通过加强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到一种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。根据这个要求，对于已经进入多元化领域的企业来说，要在全面认识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力的业务单元尽快进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出的战略组织原则加强企业内部的横向战略联系，以使存在于企业的战略关联得到必要的组织保证。对正准备进行多元化的企业来说，要在充分考虑主营业务发展情况、目标产业的吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础上，还要格外注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构进行必要的以增强其横向兼容性为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系统后， 能尽快在组织上与原有部门实现交融，从而降低企业重组成本。

多元化本身并没有错误，通过多元化战略获得成功的企业，国内外都有很好的例子，诸多失败案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营业务的充分发展，积累了较强大的核心能力，选择进入的是一个有吸引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等一定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力、过剩的现金流量、有利的政策环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。

参考文献：

1.康荣平，柯银斌.企业多元化经营.北京：经济科学出版社，1999

2.李敬.多元化战略.上海：复旦大学出版社，2002

3.徐建中，张逸昕.企业成长中的多元化陷阱与专业化陷阱.贵州社会科学，2006

4.贾明江，吴峰.企业剩余资源与多元化扩张战略.商业研究，2003

多元化战略公司案例精选篇14

关键词：全球化　企业成长战略

在全球化条件下探讨中国企业的成长战略，需要全面深入且具体地思考以下几个问题：在全球化环境中，中国企业处在什么样的起点位置上?在全球市场中，已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化?在外国跨国公司云集的全球市场，中国企业有哪些跨国成长的机会?这些机会的性质和特点是什么?中国企业如何抓住这些机会，采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司?

一、全球环境中的中国企业

以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。

(一)中国企业是弱小者

从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。

这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难以成为全球市场中的“强大者”。这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。

资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。

(二)中国企业是后来者

强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的；先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。

对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反对，因为大家都能够看清楚这个历史和现实。第一次工业革命从欧洲开始，第二次工业革命和信息革命都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。

中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。

后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。

先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国ge、ibm、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最终成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。

中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(me too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入wto之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。

除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。

首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。

其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。

二、以什么样市场为战略重点?

成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场?或者说以什么样的市场为战略重点?为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。

根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。

1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。

2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。

3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。

4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。

必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场；“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场；新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场；等等。

三、战略法则

中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如何成为强大者、后来者如何成为领先者的战略理论。从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：

1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是军事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。

2、竞争的避实击虚法则。在有资格成为挑战者的时候，企业面向领导者发起进攻。在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。

3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。

四、全球化条件下中国企业的成长战略

根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我们认为全球化条件下中国企业的成长战略主要有4种类型。

一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。

二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。

三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某，个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。oem／odm是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多lt产品市场，都是采取oem／odm方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。

四是针对“新技术带来的新市场”的“抢先”战略，即看准行业和市场的发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势，抢先开发下一代新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场中，占据领先地位。典型案例是华为公司在全球3g设备市场、敦南科技在全球使用cis的影像感测器市场等。